Effekte der CRM-Implementierung auf die Teamdynamik

Der Mythos Team

 

Alle an Umsetzungsprozessen Beteiligten nehmen die damit verbundenen Veränderungen je auf ihre Weise

Die Einführung eines CRM-Systems (Customer-Relationship-Management-Systems) bei einem Textilhersteller hat in erster Linie Einfluss auf die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service, die dieses System aktiv nutzen werden. 

  • Zudem ist indirekt die IT davon betroffen, da sie für die Implementierung und Funktionsfähigkeit des CRM-Systems zuständig ist. Jeder dieser Bereiche nimmt die Veränderung unterschiedlich wahr. 
  • Die Mitarbeiter im Vertrieb fürchten die zunehmende Transparenz, da Schwachstellen im Vertrieb durch schlechte Beratung oder der Umgang mit unrentablen Kunden durch die lückenlose Dokumentation ihrer Arbeit schneller aufgedeckt werden können. 
  • Andere sehen es wiederum als hilfreiches Tool, um die Wünsche ihrer Kunden in Bezug auf Farb- und Schnittvorlieben noch genauer zu ermitteln. 
  • Das Marketing ist eventuell froh über das CRM-System, da es bisher immer mit Vorwürfen von Seiten des Vertriebs in Bezug auf schlechte Werbekampagnen und Medienauswahl überzogen wurde, und nun Aktionen messbarer und besser planbar werden. 
  • Bei den Servicemitarbeitern fürchten manche die bessere Kontrolle der Serviceabwicklung, während andere endlich ihre erfolgreiche Reklamations- und Problemlösungsquote dokumentiert sehen.

     

Eine Veränderung hat folglich immer „Gewinner“ und „Verlierer“. Sind mehr Chancen-Denker in Ihrem Unternehmen, werden Sie bei gleicher Sachlage mehr Gewinner haben als bei einer Überzahl an Pessimisten, die in allem nur eine Gefahr wittern. 

Das Verhältnis von Gewinnern und Verlierern wird also weniger durch die Sache als vielmehr durch die Einstellung der Beteiligten bestimmt. Es ist die individuelle Wahrnehmung (persönlicher Impact), die bestimmt, ob in einer Veränderung mehr Bedrohungspotenzial oder Chancenpotenzial gesehen wird. 

Und dies ist immer eine rein subjektive Wahrnehmung. Entweder ignorieren Sie diese Wahrnehmungen oder Sie kümmern sich um sie, indem Sie sie unterstützen oder im Sinne der vereinbarten Ziele zu korrigieren versuchen. Allein sich diesen Zusammenhang bewusst zu machen, erzeugt bereits Effektivität in der Umsetzung, daher sollten Sie sich als Umsetzungsmanager in Empathie üben und sich in die sehr unterschiedlich beteiligten und betroffenen Personen hineinversetzen. Dabei sollten Sie sich mit folgenden drei Aspekten auseinandersetzen: 

1. Der persönliche Impact

Abhängig von der Anzahl der Personen, auf die die Umsetzung bzw. Veränderung Einfluss nimmt, skizzieren Sie entweder für jeden Einzelnen oder aber – bei vielen Betroffenen – für die jeweils relevanten Unternehmensbereiche oder -gruppen, in welchem Ausmaß diese von der Veränderung persönlich oder als Bereich/Gruppe betroffen sind. Sie beschäftigen sich somit mit der Frage, wie hoch der jeweilige Impact durch die Veränderung ist.  

2. Die Impact-Wahrnehmung

Im zweiten Schritt prüfen Sie, ob einzelne Personen bzw. Gruppen die Veränderung eher als Bedrohung oder als Chance wahrnehmen. Das heißt, Sie versuchen die grundsätzliche Einstellung der Betroffenen, sich persönlich weiterzuentwickeln und vorwärtszukommen zu ermitteln. Es gibt Menschen, die aufgrund ihrer öffentlichen und persönlichen Interessenssphären etwas vorantreiben möchten, während andere dies eben nicht wollen und entsprechende Veränderungen eher als Bedrohung auffassen.  

3. Das politische Wirkgeflecht

Als Letztes gilt es die ermittelten Personen(-gruppen) hinsichtlich des zwischen ihnen bestehenden Interessensgeflechtes zu prüfen. Dabei kommt man auf Personen(-gruppen), die starken Einfluss auf andere nehmen und gleichzeitig für die Veränderung „brennen“, da sie darin ein hohes Chancenpotenzial für sich persönlich sehen. Dies sind die relevanten Personen, die Sie in Ihrem Umsetzungsprozess und einbinden müssen. Sie werden vielleicht überrascht sein, wie viele Personen mit von der Partie sind, um die Sie sich gar nicht kümmern müssen und dass Ihre KSPs (Key Success Persons) manchmal aus weniger naheliegenden Bereichen stammen.

  

 

Der mit der Einführung des CRM-Systems betraute Umsetzungsmanager hat den Veränderungseffekt für die betroffenen Personen sowie deren eigene Wahrnehmung davon skizziert. Er erkennt, dass der IT-Leiter (Person 2) zwar durchaus einen aktiven Hebel darstellt, da er sowohl starken Einfluss auf den Vertrieb als auch auf das Marketing hat. Allerdings hat die Veränderung auf ihn persönlich keinen großen Einfluss. Er wird das CRM-System entsprechend der ihm gelieferten Vorgaben in die bestehende IT-Landschaft integrieren und sieht hier keine großen Herausforderungen. 

Für Frau Schulz, die Serviceleiterin (Person 3), wird sich durch die Einführung des CRM-Systems sehr viel ändern, da jede Aktivität ihrer Abteilung nun dokumentiert und personenspezifisch nachvollziehbar wird. Doch sie sieht darin eine große Chance, Kundenbeschwerden besser analysieren und ihren Ursachen nachgehen zu können und steht voll hinter diesem Projekt. 

Auch wenn Sie selbst wenig Einfluss auf die anderen Betroffenen hat und lediglich mit dem Key-Account-Manager (Person 4) gut steht, möchte der Umsetzungsmanager sie oder einen ihrer Vertrauten auf jeden Fall im Umsetzungsteam haben. Denn solch eine Besetzung sorgt für den notwendigen Drive. 

Dagegen sieht Herr Groß (Person 1), der den Vertrieb leitet, in dieser Veränderung eine große Bedrohung. Sein Wirkungsgrad ist sehr groß, da er einen guten Draht zu seinen Mitarbeitern, insbesondere den Accountmanagern, hat und zudem auch mit dem Key-Account-Manager befreundet ist. 

Der Umsetzungsmanager muss laut Geschäftsführungsvorgabe drei Personen aus dem Bereich Vertrieb auf jeden Fall mit in sein Umsetzungsteam nehmen und wählt diejenigen aus, die dem Projekt offen gegenüberstehen. Gleichzeitig überlegt er sich, welche persönlichen Interessen er von Herrn Groß befriedigen muss, um zu verhindern, dass dieser das Projekt nicht blockiert bzw. dem geplanten System durch seine Einwände das Potenzial nimmt. 

Hierfür plant er zweierlei: Zum einen regt er an, dass der Marketing- und Vertriebsvorstand, Herr Winter, mit in den Lenkungsausschuss kommt, um bereits jetzt auch den Produktstrategiebedarf in dem CRM-System mit anzudenken und zum anderen berücksichtigt er im Rahmen des Zielsystems eine Bonifizierung für Herrn Groß und zentrale Vertriebsmitarbeiter für realisierte Prozesseffizienz im Verkaufszyklus.

Umsetzung wird gerne mit „Change“ gleichgesetzt. In der Tat geht es dabei auch um Change, was jedoch nicht bedeuten darf, aus Betroffenen per se Beteiligte zu machen und möglichst viele möglichst früh und intensiv einzubinden. 

Dadurch, dass jeder mitgenommen werden soll, verläuft die Umsetzung nicht automatisch besser – eher im Gegenteil: Meiner Erfahrung nach wird sie nur erheblich unproduktiver, weil so unnötige Widerstände überhaupt erst provoziert werden. Es kostet erheblich Zeit und Energie, viele Personen zu involvieren und nimmt die Geschwindigkeit aus dem Umsetzungsprozess. Zudem entstehen so meist schlechte Lösungen, weil Kompromisse, da jeder auf seinen persönlichen Beitrag bzw. seinen Status quo fixiert ist. 

Oft wiegt dabei die Gewohnheit schwerer als die Vernunft, sprich es wird viel dafür getan, dass alles so bleibt, wie es ist, zumal dann, wenn sich mit den Veränderungen keine persönlichen Vorteile abzeichnen. 

Deswegen sollte man zwingend Personen einbinden, die dem Vorhaben genügend Antrieb geben. Hilfreich ist, dazu die relevanten Personen(-gruppen) in einer entsprechenden Interessenlandkarte zu modellieren (siehe Abb. 1). Bei der Auswahl der einzubindenden Personen sollten Sie nicht nur in der obersten Hierarchieebene Ausschau halten, sondern insbesondere wenn es um die Besetzung von (Teil-) Projekten geht, auch einen Blick in die zweite und dritte Reihe wagen. Ist doch gerade dort das Denken und Handeln meist stärker an der Etablierung neuer, innovativer Strukturen ausgerichtet. Solch eine Personenauswahl erzeugt naturgemäß Irritationen und Widerstände in der ersten Reihe – denen muss standgehalten werden.

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