Die richtige Umsetzungsbesetzung
Von den Einzelinteressen sind nur wenige für den Gesamtprozess extrem wichtig. Doch nur wenn Sie es schaffen, diese wenigen – egal welchen Status sie haben – zu Umsetzungshelden zu machen, entwickeln Sie eine Dynamik, die das Projekt wirklich nach vorne bringen wird. Sicherlich werden Sie sehr selten den Idealzustand in ihrer Teamzusammensetzung erleben, aber Sie können sich ihm zumindest annähern.
Kolbusas Regeln zur Umsetzungsbesetzung
1. Nicht alle, sondern die Richtigen
2. Keine Kompromisse
3. Mehr Chancen- als Bedrohungspotenzial
- Nicht alle, sondern die Richtigen:
Versuchen Sie nicht, möglichst viele Mitarbeiter nach dem Gießkannenprinzip pauschal von ihrem Umsetzungsvorhaben zu überzeugen oder gar einzubinden. Überlegen Sie, wer im Sinne der Umsetzung die wenigen wirklich entscheidenden „Player“ sind, und wie Sie diese und ihre persönlichen Interessensphären mit den Zielen und Erfordernissen der Umsetzung zusammenbringen können.
- Keine Kompromisse:
Kompromisse in der Umsetzungsbesetzung führen immer zu schlechten Ergebnissen. Auch wenn jemand aktuell nicht zur Übernahme einer (Teil-)Verantwortung in der Lage ist, nehmen Sie ihn trotzdem mit auf die Reise, aber nicht in die Verantwortung, so dass diese Person sich entwickeln kann. Aber besetzen Sie keine Projekte oder Teilprojekte mit Personen, hinter denen Sie nicht wirklich stehen oder bei denen Sie ein schlechtes Gefühl haben. Machen Sie sich dabei auch nichts vor oder reden Sie sich die Dinge nicht schön. Ich habe diese Erfahrung selbst in einem Projekt erlebt: Zur Etablierung eines Shared-Service-Centers wurde nicht der kompetenteste Programmleiter im Unternehmen herangezogen, sondern ein in seinem Fach sehr kompetenter HR-Manager.
Das Ganze entwickelte sich zu einem Desaster, weil er weder verstand, wovon geredet wurde, noch den Managementprozess eines solchen Unterfangens wirklich kannte. Es fehlte an Führungserfahrung und spezifischer Sachkompetenz, ohne die es in diesem Fall kein Vorankommen gab. Denn in der Folge entstand Unsicherheit in der Führung, Unklarheit in der Struktur und damit Spannungen im Projekt. Der HR-Manager nahm so auch persönlich mehr Schaden als Nutzen aus dem Projekt.
Machen Sie bei der Besetzung Ihrer Schlüsselrollen keine Kompromisse. Prüfen Sie so lange, bis Sie das richtige Team beisammen haben, von dem Sie wirklich überzeugt sind. Im Zweifel kompensieren Sie nicht auszugleichende Defizite lieber durch externe Ressourcen, wobei Sie darauf achten müssen, dass die Ergebnisverantwortung zu 100 Prozent intern bleibt, damit das Interesse an der Umsetzung unvermindert bestehen bleibt. Zu viel externe Kompensation ist nicht ideal, aber besser als interne Kompromisslösungen
- Mehr Chancen- als Bedrohungspotenzial:
Bei den meisten Umsetzungsvorhaben werden mehr Gefahren als Chancen gesehen. So sehr diese Zweifel und diese Skepsis auch Antrieb sein und entsprechend genutzt werden können, tun Sie gut daran, bei den wenigen relevanten Playern für einen Chancenblick zu sorgen. Stellen Sie konkrete Anerkennung für das Gelingen der Umsetzung in Aussicht: das MBA-Studium, die sechswöchige Ausbildung in Harvard, die Leitung eines bestimmten Bereiches.
Damit geben Sie Sicherheit und schaffen echte Anreize. Womit Sie auf jeden Fall aufhören sollten, ist, mit Bonifizierungszahlungen zu arbeiten. Meiner Erfahrung nach sind Menschen nicht käuflich und monetäre Anreize wirken nur sehr begrenzt und äußern sich nicht selten kontraproduktiv, insbesondere wenn Sie im Vorfeld in Aussicht gestellt werden.
Natürlich werden die Neider hier nicht lange auf sich warten lassen. Wenn Sie deswegen aber auf dieses Vorgehen verzichten, überlassen Sie das Gelingen eher dem Zufall und sorgen für eine Unsicherheitskultur, in der keiner die Umsetzung wirklich vorantreibt.
Ich habe Umsetzungsvorhaben erlebt, hinter denen zunächst kaum einer in der Organisation stand und die nur von sehr wenigen, dafür aber überzeugten Personen vorangetrieben worden sind, nicht zuletzt aufgrund der oben beschriebenen Anreize. Sie brachten so viel Schwung in den Ablauf, dass auf einmal der Großteil der betroffenen Belegschaft die Veränderung wenn auch nicht immer begeistert, doch aber unterstützend angenommen hat. Im Grunde ein völlig normaler Verlauf, dann, wenn im Vorfeld eine geschickte Vernetzung der richtigen Personen erfolgt ist.
Bei der Neustrukturierung eines Dienstleistervertriebs befürchtete ich, dass ein Key Account Manager die neue Struktur nicht mittragen werde, da er weder mit der neuen Führungskonstellation noch dem neuen Vertriebssteuerungssystem einverstanden war und für sich keinerlei Chancenpotenzial in der Umsetzung dieser neuen Strukturen sah. Aufgrund seiner fehlenden Führungsqualitäten schied auch eine Leitungsrolle in der neuen Struktur von vornherein aus. Das Risiko, dass er einen Schlüsselkunden durch einen Wechsel zur Konkurrenz mitnahm, durfte die vielen Vorteile der neuen Struktur und der damit einhergehenden Chancen für echte Schlüsselpersonen nicht konterkarieren.
Die Konsequenz: Der Key Account Manager wurde umgehend freigestellt und mit Unterstützung eines anderen Senior-Account-Managers und der Geschäftsführung wurde der Kunde progressiv auf diesen Senior-Account-Manager übertragen und aktiv mitgestaltend in den Umsetzungsprozess integriert.
So wurde aus einer Bedrohung eine echte Kundenbindung, die der Kunde sehr wertschätzte, gemacht.
Die Lernkurve: Dort, wo Sie Katastrophen auf sich zukommen sehen, sollten Sie so früh wie möglich selbst aktiv werden und versuchen die darin steckende Energie zu Ihrem Vorteil zu nutzen.
Das geht fast immer, dann, wenn man sich wirklich die Mühe macht darüber nachzudenken.
