Konsequenz im Management: Mit Verbindlichkeit zum Erfolg

Wieder und wieder dasselbe Gesprächsszenario, ob Vorstand, Geschäftsführer oder Leiter eines Bereiches:

„Wir kommen nicht voran.“

„Die Leute halten sich einfach nicht an Abmachungen!“

„Ständig Gründe, warum etwas nicht geht!“

usw.

Gefühlt nimmt für mich diese Art von Aussprüchen und Gesprächen zu. Und nicht nur das, sie werden schärfer in Ton und Aussage.  

Erst kürzlich durfte ich miterleben, wie ein Geschäftsführer gegenüber seiner versammelten nächsten Ebene sagte: 

„Ich vertraue hier nichts und niemandem mehr!“

 Armutszeugnis? Unprofessionalität? Oder einfach nur eine Verzweiflungstat aus purer Existenzangst über die schrumpfende Produktivität, die dahinsiechende und einst so hochgehaltene Kundenzufriedenheit und mit ihnen der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit? In einem Gespräch bestätigte mir der Geschäftsführer natürlich Letzteres. Trotz, oder gerade wegen der guten Marktlage und des Wachstums sowohl in Umsatz als auch Mitarbeiterzahlen, fiel es dem Unternehmen immer schwerer, mit diesem Erfolg zurecht zu kommen. Kundenwünsche und Anforderungen an Produktvielfalt und neue Produkte nahmen zu. Die bestehenden Strukturen und Prozesse waren auf diese Last nicht ausgelegt. Das ist aber noch nicht einmal das Problem gewesen, denn diese Dinge hatte mein Klient rechtzeitig vorher erkannt und mit entsprechenden Konzepten adressiert. Neben den steigenden operativen Anforderungen kamen somit also eine ganze Menge an Veränderungsmaßnahmen auf die Organisation zu: hier die Veränderung der Fertigungstiefe, dort ein neues CRM-System, andernorts die Umgestaltung der Produktion hin zu mehr Varianz in den Produktlinien, etc.

Der Effekt:

Die Last auf die Organisation nahm zu. Sowohl im Tagesgeschäft als auch bei den Arbeiten „am System“, d.h. der notwendigen Veränderung von Abläufen und Strukturen. Es war somit in keiner Weise unklar, was alles adressiert und gemacht werden musste! Es gab keine Erkenntnis-, sondern „nur“ Umsetzungsprobleme.  

Ob nun wie in diesem Beispiel eine ganze Heerschar an Dingen zusammenkommt, die einem Manager und der Organisation das Leben schwer machen, oder ob es darum geht, ein zentrales Projekt über die Ziellinie zu bringen, wo endlich einmal die IT konsolidiert oder die konzernübergreifende Zusammenarbeit, die sich auf dem Papier so wunderbar darstellt, Realität werden soll.

Meistens sind die Dinge weder unklar noch sind die Planungen dazu schlecht.

Es wird einfach inkonsequent gemanagt!  

Immer häufiger habe ich es mit Situationen zu tun, in denen sich nicht aufeinander verlassen werden kann, in der die Absprachen von morgen nur das Geschwätz von gestern darstellen, und in deren Folge sich ein toxischer Mix aus Druck, Misstrauen und Kontrolle in einer Teufelsspirale über sämtliche Hierarchieebenen ergießt. Ein Trauerspiel, das sich keiner der Beteiligten gewünscht hat und wo in Gesprächen mit Managern aller Ebenen der Wunsch nach mehr Verbindlichkeit, mehr Verlässlichkeit und in der Folge nach mehr Konsequenz geäußert wird.  

Ein fundamentaler Zusammenhang soll genauer betrachtet werden:

• Wieso ist die Sehnsucht nach mehr Verbindlichkeit und mehr Verlässlichkeit in der Folge eine Sehnsucht nach mehr Konsequenz?
• Was soll die Sehnsucht nach mehr Konsequenz bedeuten? Ist damit die Sehnsucht eines Kindes nach Strafe gemeint, wenn es zu viel Süßes gegessen hat, um das nächste Mal keine Bauchschmerzen mehr zu bekommen?

Das ist nicht nur weltfremd sondern paradox. Aber dennoch ist genau dies ein häufig anzutreffendes Verständnis von Konsequenz im Managementkontext: Sanktionen bei Fehlverhalten oder Fehlleistungen. Und das möglichst noch mit Show-Effekt oder zumindest ausreichender Genugtuung für den Sanktionator, den Vollstrecker, um allen klar zu machen, dass es so ja nicht geht. Und danach sollen Mitarbeiter und Manager Sehnsucht haben? Wohl kaum.  

In einer Kultur der Inkonsequenz erfährt man in einer Art Ohnmacht, dass die Absprachen von heute nur das Geschwätz von gestern sind.