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<\/figure>\n\n\n\nKOLBUSAS HIGH-SPEED STRATEGY EXECUTION basiert auf sieben Elementen, die Unternehmen auf dem Weg der Strategieumsetzung durchlaufen.<\/h3>\n\n\n\n
1. PURPOSE<\/strong><\/p>\n\n\n\n Der Sinn des unternehmerischen Tuns ist verstanden und formuliert als der Beitrag, mit dem die Organisation die Welt ein St\u00fcck besser macht. Um hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und Produktivit\u00e4t zu erleben, ist es notwendig, dass die Organisation mehr leistet, als sie selbst f\u00fcr m\u00f6glich h\u00e4lt. Diese Leistungsf\u00e4higkeit kann sich nur aus einem klaren Sinnverst\u00e4ndnis speisen. Der Purpose kann als eine Art \u201ecoole Geschichte\u201c in einem motivierenden Satz betrachtet werden. Sie beschreibt den h\u00f6heren Zweck des Unternehmens. <\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiele:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eWir forschen auf dem Gebiet des autonomen Fahrens, damit Menschen entspannt und unfallfrei von A nach B gelangen.\u201c<\/p>\n\n\n\n \u201eUnsere Werkstoffe ersetzen Plastik, um die Weltmeere von Mikroplastik zu entlasten.\u201c<\/p>\n\n\n\n Negativ Beispiele: <\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eWir haben die zufriedensten Kunden.\u201c<\/p>\n\n\n\n \u201eWir liefern die innovativsten ERP-L\u00f6sungen.\u201c<\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n In einer ersten Aufgabe beschreibt ein Kreis von f\u00fcnf bis sieben Managern (das sog. Strategie-Kernteam), was f\u00fcr sie pers\u00f6nlich den Sinn ausmacht, in ihrem Unternehmen zu arbeiten. Ein anschlie\u00dfender Workshop diskutiert die Ergebnisse, um einen Purpose f\u00fcr die n\u00e4chsten f\u00fcnf bis zehn Jahre zu formulieren. Die Kernfrage lautet: Wozu treten wir hier an? Was verleiht unserem Tun wirklich Sinn, wenn man die rein \u00f6konomischen Aspekte wie Umsatz, Gewinn etc. bewusst au\u00dfer Betracht l\u00e4sst? <\/p>\n\n\n\n 2. ZIELE\/ANSPRUCH<\/strong><\/p>\n\n\n\n Die Ziele eines Unternehmens \u00fcbersetzen den h\u00f6heren, durch den Purpose gefassten gesellschaftlichen und ethischen Leitwert in quantifizierbare Ergebnisse. Die Zielwerte bestehen aus abstrakten Zahlen, Daten, Fakten und Anspr\u00fcchen. Der treibende Gedanke lautet: <\/p>\n\n\n\n Welche Ziele geben wir uns f\u00fcr die n\u00e4chsten zwei bis f\u00fcnf Jahre, um unserem Purpose n\u00e4her zu kommen? Ausdr\u00fccklich untersagt sind diffuse Relativbegriffe, wie \u201emehr\u201c, \u201eh\u00f6here\u201c, \u201einnovativere\u201c. Abstrakte Gr\u00f6\u00dfen sind Umsatz, Rendite, Marktanteil, Aktienkurs, Qualit\u00e4tsmerkmale, Kundenzufriedenheit etc. <\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eIn f\u00fcnf Jahren bestehen 80 Prozent unserer produzierten Teile aus Alternativen zu Plastik. Wir erreichen dabei 30 Prozent Marktanteil und eine Rentabilit\u00e4t von 12 Prozent.\u201c <\/p>\n\n\n\n Negativ Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eMittelfristig erzielen wir durch h\u00f6heren Projektdurchsatz mehr Rendite und durch gesteigertes Marketing h\u00f6here Ums\u00e4tze.\u201c<\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durch ein Brainstorming im Management wird ermittelt, an welchen aussagekr\u00e4ftigen Zielgr\u00f6\u00dfen (siehe oben) der Erfolg zuverl\u00e4ssig bewertet werden soll. Eine Fokussierung quantifiziert drei bis vier Gr\u00f6\u00dfen (nicht mehr!), die zum Unternehmen passen und die relevantesten Ergebnisse versprechen. Mehr Gr\u00f6\u00dfen erh\u00f6hen unn\u00f6tig die Komplexit\u00e4t, was auch der Grund daf\u00fcr ist, dass Balanced Scorecards zwar ein kluges Konzept sind, in der Praxis jedoch nicht funktionieren. <\/p>\n\n\n\n 3. GESAMTBILD\/EMOTIONEN<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das Gesamtzielbild, die Strategie \u2013 also der Zukunftszustand \u2013 ist eine emotional mitrei\u00dfende bildhafte Vorstellung des Gesamtunternehmens und wie sich dieser Zustand nach dem Erreichen seiner Ziele darstellt. Wichtig ist, ohne Ausnahme immer auch alternative Zielbilder zu entwerfen (wie im Familienbeispiel). Ein solches Zielbild ist stets eine R\u00fcckschau aus der Zukunft: Was genau ist in zwei bis f\u00fcnf Jahren anders, und zwar ganz konkret? <\/p>\n\n\n\n Es kommt darauf an, schon heute vor dem inneren Auge das Geschehen der Zukunft zu visualisieren und emotional erleben zu k\u00f6nnen. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Das Gesamtzielbild erzeugt die Begeisterung und den emotionalen Schub, mit dem Menschen und Unternehmen bereit sind, mehr f\u00fcr die Ziele zu geben, als sie bisher f\u00fcr m\u00f6glich hielten.<\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiel: <\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eMit unserer neuen sensorgest\u00fctzten Maschinengeneration begeistern und binden wir die Kunden mit exakten Auswertungen ihres Materialflusses und effizienzsteigernden Vorschl\u00e4gen zur Produktionssteuerung.\u201c<\/p>\n\n\n\n Negativ Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eMit innovativen neuen Produkten sind wir zum Marktf\u00fchrer aufgestiegen und mit State-of-the-Art-Produkten zum Kundenchampion geworden.\u201c Das ist das typische blutleere und abstrakte Gequatsche, das aus bunten Power\u00acPoint-Pr\u00e4sentationen spricht. Keiner wei\u00df konkret, was mit den Begriffen gemeint ist.<\/p>\n\n\n\n Andere leere Begriffe:<\/p>\n\n\n\n \u201egr\u00f6\u00dfere Marktdurchdringung\u201c,<\/p>\n\n\n\n \u201eh\u00f6here Kundenzufriedenheit\u201c,<\/p>\n\n\n\n \u201eprofitablere Lieferantenbeziehungen\u201c.<\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das Kernteam aus den sp\u00e4teren Umsetzungsverantwortlichen und einigen kreativen Querdenkern (bestenfalls maximal sieben Personen!) erh\u00e4lt die Aufgabe, eine Zukunftsstory in Form einer ausformulierten Geschichte auf ein bis zwei DIN-A4-Seiten zu verfassen: Stellen Sie sich eine Reise in die Zukunft vor und skizzieren Sie, wie diese aussehen wird.<\/p>\n\n\n\n Welche Geschehnisse sind anders als heute und mit welchen erlebbaren Folgen? Bilder sind dabei wichtiger als Zahlen! Die Manager sollen perspektivisch und emotional gef\u00fchlt schon da gewesen sein, wo sie real hinkommen wollen. <\/p>\n\n\n\n Wichtig: Das Bild ist immer schon fertig, die Ziele sind erreicht \u2013 nur das wird beschrieben. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Weder sind Relativbegriffe (\u201emehr\u201c, \u201eh\u00f6here\u201c, \u201eintensivere\u201c) erlaubt noch T\u00e4tigkeitsbeschreibungen (\u201eWir machen \u2026\u201c \u201eWir organisieren \u2026\u201c).<\/p>\n\n\n\n Nur wenn konkrete Werte im Raum stehen, entsteht der Ansporn, sich mit kreativer Energie aneinander zu reiben.<\/p>\n\n\n\n Im Anschluss erfolgt eine ausf\u00fchrliche Diskussion der Zielbilder im Kernteam. Die Zielbilder werden untereinander ausgetauscht, und jeder kommentiert die Entw\u00fcrfe der anderen anhand von vier Aspekten: <\/p>\n\n\n\n 1. Was finde ich besonders gut?<\/p>\n\n\n\n 2. Was verstehe ich nicht?<\/p>\n\n\n\n 3. Was fehlt mir (noch)?<\/p>\n\n\n\n 4. Was sehe ich anders<\/p>\n\n\n\n Die Teilnehmer setzen sich in einem offenen Diskurs kritisch mit den jeweiligen Entw\u00fcrfen auseinander. Aus der Diskussion der Gesamtzielbilder wird ein gemeinsames Zielbild entwickelt, das hei\u00dft, die Anwesenden entscheiden sich f\u00fcr einen strategischen Zielzustand. <\/p>\n\n\n\n Wer hier nicht eventuell notwendige Kritik \u00fcbt, handelt illoyal! Denn es geht um das beste Ergebnis f\u00fcr das Unternehmen, nicht um Besitzstandswahrung oder Profilierung und ebenso wenig um Sympathie, mangelnden Mut, sich zu \u00e4u\u00dfern, und falsch verstandene R\u00fccksichtnahme! <\/p>\n\n\n\n 4. DRILL-DOWN\/KLARHEIT<\/strong><\/p>\n\n\n\n Im Drill-down erfolgt das Herunterbrechen des strategischen Gesamtzielbildes des Unternehmens (wie in Phase III erarbeitet) auf die Zielbilder der einzelnen Bereiche. Denn allzu h\u00e4ufig ist auf Basis des Gesamtzielbildes nur vermeintlich klar, was mit der Strategie im Einzelnen genau gemeint ist. Gerade im Topmanagement denken wir immer, dass alle Beteiligten das schon verstehen. Dem ist jedoch keineswegs so. <\/p>\n\n\n\n Die Praxis lehrt mich immer wieder, dass in vielen F\u00e4llen den einzelnen Managern der n\u00e4chsten Ebenen nicht wirklich klar ist, was mit der Strategie genau gemeint ist. Deshalb muss jeder an der Wertsch\u00f6pfung beteiligte Bereich Folgendes beschreiben: \u201eWie stellt sich mein Bereich in zwei bis drei Jahren dar?\u201c Hierbei liegt der Fokus stets auf dem, was nach der Zeitreise anders ist. Der Stil ist erz\u00e4hlend, und es wird im Pr\u00e4sens aus der Zukunft berichtet: nicht \u201ewir werden etwas sein\u201c, sondern \u201ewir sind es bereits\u201c.<\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eMit dem Brand M\u00fcller Machines For Better Life haben wir durch die Stimmen unserer Kunden den Marketing Award 2025 f\u00fcr nachhaltige Industrie in der Sparte Maschinenbau gewonnen. Durch die Neugestaltung der Interaktion zwischen den Bereichen ist das Marketing keine Werbeabteilung zur reinen Brosch\u00fcrenproduktion mehr, sondern kommuniziert das Serviceversprechen auf Augenh\u00f6he und aus einem Guss mit dem Produkt- und Kundenmanagement.\u201c <\/p>\n\n\n\n Negativ Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eEs ist uns im Marketing gelungen, beim Kunden einen Brand als maximal serviceorientiertes Unternehmen zu erzeugen, weil wir unsere Serviceversprechen eingel\u00f6st haben.\u201c<\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das Kernteam, das die bisherigen Schritte durchgef\u00fchrt hat, repr\u00e4sentiert die relevanten Wertsch\u00f6pfungsbereiche. Es wird nun zur Aufgabe jedes Kernteammitglieds, mit einem Workstream-Team des eigenen Bereichs (meist Mitglieder der zweiten F\u00fchrungsebene plus Querdenker) das Zielbild, also die Story f\u00fcr den Bereich, zu erarbeiten \u2013 immer im Rahmen des Gesamtbildes (der Gesamtstrategie), aber eben eine Stufe tiefer. Alle Jobs werden vom Workstream-Team genauso durchgef\u00fchrt wie bei der Erarbeitung des Gesamtzielbildes \u2013 auch was die auf zwei Seiten ausgearbeitete Story betrifft, die die Unterschiede zwischen dem Morgen und dem Heute beschreibt. <\/p>\n\n\n\n Wenn es beispielsweise auf der Ebene des Gesamtunternehmens hei\u00dft, dass die Kundenbindung durch intelligente Service-Gesch\u00e4ftsmodelle gest\u00e4rkt ist (im Pr\u00e4sens formulieren!), m\u00fcssen Ableitungen f\u00fcr die Bereiche erarbeitet werden. Jeder Wertsch\u00f6pfungsverantwortliche (Bereichsleiter) muss mit seinem Workstream-Team einen Aufsatz im Umfang von ein bis zwei DIN-A4-Seiten erarbeiten, in dem genau beschrieben wird, was die Strategie f\u00fcr den jeweiligen Bereich praktisch bedeutet. F\u00fcr den Serviceleiter etwa hei\u00dft das, in einem eigenen Zielbild beschreibend zu formulieren, was sich in der Zusammenarbeit, der Art der Serviceerbringung etc. in zwei bis drei Jahren tats\u00e4chlich anders darstellt. Die Ergebnisse werden schlie\u00dflich im Kernteam verteilt und unter Ber\u00fccksichtigung des Vorbilds der h\u00f6heren Ebene diskutiert. <\/p>\n\n\n\n Anf\u00e4nglich hassen Manager es nicht selten, diese Aufs\u00e4tze zu verfassen, denn sie haben so etwas seit ihrer Schulzeit nicht mehr gemacht. Verdeutlichen Sie sich aber immer wieder: <\/p>\n\n\n\n Einen Prosatext auszuformulieren zwingt zum gr\u00fcndlichen Denken. Ein paar bunte Bilder mit PowerPoint an die Wand zu werfen und mit abstrakten Schlagworten aufzuh\u00fcbschen ist dagegen leicht und in der Regel nicht fundiert. <\/p>\n\n\n\n Zwingen Sie sich und Ihre Mannschaft zu diesen Aufs\u00e4tzen, auch wenn sich der eine oder andere zun\u00e4chst dagegen sperrt. Ich bekomme in fast jedem Projekt Feedback dieser Art: \u201eHerr Kolbusa, ich muss ehrlich sagen, dass mich das zuerst genervt hat. Aber als ich einmal damit begonnen hatte, die Zukunft aufzuschreiben, hat es richtig Spa\u00df gemacht. Ich sehe jetzt vor meinem geistigen Auge viel klarer, was wir eigentlich erreichen wollen.\u201c <\/p>\n\n\n\n 5. STRATEGISCHE L\u00dcCKE\/KLARHEIT<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nachdem der Zielzustand sowohl auf der Gesamt- als auch auf der Bereichsebene erarbeitet wurde, sollte die emotionale Zugkraft in Form von Leidenschaft f\u00fcr diesen Zustand gegeben sein. Was noch fehlt, ist die Sicherheit, dass der Zielzustand auch ausreichend durchdacht ist. Nun geht es darum, mithilfe der strategischen L\u00fccke das Zielbild sauber zu systematisieren, damit die L\u00fccke klar ist und gezielt geschlossen werden kann. <\/p>\n\n\n\n Richtig erarbeitet, stellt sie sicher, dass<\/p>\n\n\n\n a) kein relevanter Aspekt vergessen wird und<\/p>\n\n\n\n b) die Basis f\u00fcr ein sauberes Umsetzungsmanagement der Strategie gegeben ist.<\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Zun\u00e4chst fragt sich jedes Workstream-Team anhand seiner Zielbildstory: \u201eWas sind die zentralen Themen, um die sich unser Zielbild dreht?\u201c F\u00fcr den Service-Workstream etwa k\u00f6nnte das bedeuten, das CRM, die IT-Ausstattung oder die Servicecenter-Struktur und weitere \u2013 insgesamt meist acht bis zw\u00f6lf \u2013 Themen als sogenannte strategische Eckpfeiler in den Blick zu nehmen.<\/p>\n\n\n\n Praxistipp <\/strong><\/p>\n\n\n\n In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass Manager einwenden: \u201eDas dauert doch alles viel zu lange, bis wir die ganzen Storys und die strategische L\u00fccke haben. Warum legen wir nicht einfach los?\u201c <\/p>\n\n\n\n Die Praxis beweist jedoch, dass sich ein derartiger Aktionismus im sp\u00e4teren Verlauf r\u00e4cht. Jeder Manager, der einmal die beschriebene Vorgehensweise ausprobiert hat, best\u00e4tigt mir, wie lohnend das ist, weil viele blinde Flecken entdeckt und erhellt wurden und endlich auf einen Blick \u2013 auf einem Excel-Sheet \u2013 klar ist, was alles zur Erreichung des Zielzustandes herbeigef\u00fchrt werden muss, sodass man sich mit und w\u00e4hrend der Umsetzung sehr viel wohler f\u00fchlt. <\/p>\n\n\n\n 6. GAP-TARGETIN\/FOKUS<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sind die strategischen L\u00fccken sauber heruntergebrochen, ist f\u00fcr die Strategie in Summe klar, wie der exakte Zielzustand des Unternehmens bis hinunter in die Bereiche aussieht. Es gibt bei allen beteiligten Managern kein WHDJG-Ph\u00e4nomen (Was hei\u00dft das jetzt genau?). <\/p>\n\n\n\n Die Zielbildstorys verdeutlichen es, und die einzelnen Puzzlest\u00fccke in der strategischen L\u00fccke beschreiben, was an Zielzust\u00e4nden im Einzelnen herbeigef\u00fchrt werden muss. Die Strategie ist folglich sauber durchdacht. Erst hier im Gap-Targeting kommt es zur Priorisierung: Welches oder welche wenigen (wichtig!) L\u00fcckenelemente sollen zuerst geschlossen werden? Wo also soll die Umsetzung der Strategie vorangetrieben werden? <\/p>\n\n\n\n Wenige Dinge sollen schnell nach vorne gebracht werden, nicht viele nur ein bisschen. Es kommt, bildhaft ausgedr\u00fcckt, darauf an, wenige Bretter komplett und schnell zu durchbohren, statt alle ein wenig und nur halbherzig zu bearbeiten. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Positiv Beispiel: <\/strong><\/p>\n\n\n\n Drei bis maximal f\u00fcnf L\u00fcckenelemente, die anhand sogenannter OKR (Objective Key Results) mit maximal m\u00f6glicher Geschwindigkeit zuerst bearbeitet, das hei\u00dft geschlossen werden.<\/p>\n\n\n\n Negativ Beispiel:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Der Versuch, entweder mit m\u00f6glichst vielen Parallelprojekten oder mit einer Gesamtplanung ein ineffizientes Riesenprogramm aufzusetzen. Die Praxis zeigt immer wieder, dass die Strategie sich so zerfasert und kein wirkliches Momentum entsteht. <\/p>\n\n\n\n >> HOW-TO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bei der Priorisierung auf eine Wirknetz-Grafik zu setzen, um die im Gesamtzusammenhang logischsten oder gr\u00f6\u00dften L\u00fcckenelemente zuerst zu bearbeiten, kann in Betracht gezogen werden, ist jedoch oft nicht n\u00f6tig. Nach meiner Erfahrung besteht der gro\u00dfe Vorzug des Herunterbrechens auf kleine und greifbare Puzzlest\u00fccke darin, dass der gesunde Menschenverstand der Workstream-Teams meist schon ausreicht, um die richtige Wahl zu treffen. <\/p>\n\n\n\n 7. FORTSCHRITTSATTACKE\/SPEED<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nachdem die L\u00fcckenelemente in der strategischen L\u00fccke erfasst und im Gap-Targeting die ersten Puzzlest\u00fccke anvisiert wurden, folgt nun die Umsetzung, die mit hoher Geschwindigkeit erfolgen soll. Um das zu erreichen, braucht es f\u00fcr jedes Element einen emotionalen Zielzustand. <\/p>\n\n\n\n Da dieser jedoch oft einen langen Zeitraum impliziert, ist er nach meiner Erfahrung f\u00fcr die menschliche Motivation meist zu weit entfernt. Aus diesem Grund m\u00fcssen alle Elemente mit mehr als einem Jahr Laufzeit in Objective Key Results von neun bis zw\u00f6lf Monaten unterteilt und schlie\u00dflich in Angriff genommen werden. Dabei kommt es darauf an, in Schritten mit wohlbedachtem Umfang (Objectives) die einzelnen strategischen L\u00fcckenelemente auf der Basis von Monatssprints zu schlie\u00dfen, um monatlich stolz darauf sein zu k\u00f6nnen und anhand weniger Fortschrittskriterien zu sehen, dass man vorankommt. Es wird bei den OKR bewusst darauf verzichtet, Sollwerte oder Zielwerte f\u00fcr diese Kriterien zu vergeben, denn diese erzeugen in aller Regel eine Scham- und Schuldkultur anstelle einer Momentumkultur, die auf Vertrauen und Leidenschaft basiert. <\/p>\n\n\n\nPraxiserfahrung<\/h3>\n\n\n\n