1. Change Management wird missverstanden als blo\u00dfes Reagieren auf externe Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n\n\n\n
Diese gibt es nat\u00fcrlich, aber daneben ist der intern eingeleitete Wandel ebenso existent und wichtig. Beide Prozesse m\u00fcssen beachtet werden.<\/p>\n\n\n\n
2. Change Management scheitert meist daran, dass Manager mit sich selbst nicht wirklich gekl\u00e4rt haben, was Sie eigentlich genau wieso \u00e4ndern wollen.<\/p>\n\n\n\n
3. Die Schwierigkeit des Change Managements besteht nicht in der Definition des Ziels, sondern in der Reise dahin.<\/p>\n\n\n\n
4. Die einzig machtvollen Ver\u00e4nderungstreiber sitzen im Unternehmen, und zwar an seiner Spitze.<\/p>\n\n\n\n
5. Effektives Change Management braucht „Commitment“ und nicht „Compliance“.<\/p>\n\n\n\n
Im Anschluss daran m\u00f6chte ich Ihnen die zweite These anhand von Beispielen n\u00e4her erl\u00e4utern.<\/p>\n\n\n\n
2 Beispiele f\u00fcr Change Management:<\/h2>\n\n\n\nDie Frage nach dem was und warum der Ver\u00e4nderung<\/h4>\n\n\n\n
Change Management scheitert meist daran, dass Manager nicht wissen, was genau sie eigentlich warum \u00e4ndern wollen. Und das bezieht sich sowohl auf die „greifbaren“ Dinge (Strukturen, Prozesse, Systeme) als auch auf die „weichen“ Themen (Werte, F\u00fchrung, Zusammenarbeitsmodell).<\/p>\n\n\n\n
Diese zweite These ist keine Kleinigkeit! Denn die Kl\u00e4rung dessen, was ge\u00e4ndert werden soll, erfordert Zeit und Ressourcen. Ist diese Herausforderung bew\u00e4ltigt, erkennen wir in Change – n\u00fcchtern betrachtet – nichts weiter als die Umsetzung einer Strategie zur Erreichung gesetzter Ziele. Es ist ein Mittel zum Zweck, es ist Taktik. Sagt man von jemandem, er denke oder handle taktisch, ist landl\u00e4ufig gemeint, dieser Jemand wei\u00df genau, was er will und warum er es will.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Art des kalkulierten Verhaltens begegnet man im Change Management jedoch selten, h\u00e4ufiger leistet man sich dort den Luxus, Dinge im Unklaren zu lassen, in der Schwebe zu halten. Dabei war und ist Change Management keine Zauberei, kein magischer Trick.<\/p>\n\n\n\n Stellen Sie sich beispielsweise ein Unternehmen vor, das die Schlagworte „Internationalisierung“, „Innovation“ und „Partnerkooperationen“ auf seine Fahnen geschrieben hat. Als was sonst sollen diese drei Hebel, und nichts anderes sind sie, denn als taktische Werkzeuge eingesetzt werden?<\/p>\n\n\n\n Es ist zwar generell keine schlechte Idee, das Pferd auch einmal von hinten aufzuz\u00e4umen, und mit den offensichtlich angezeigten operativen Hebeln zu beginnen. Aber dennoch muss auch bei diesem Vorgehen eine klare Zielsetzung formuliert werden.<\/p>\n\n\n\n Sonst geht es Ihnen so wie Dr. Frankenstein in seinem Kabinett, wo nichts als Versuch und Irrtum am Werk war, Ausprobieren, was geht. Und wenn das Ding dann aufsteht und l\u00e4uft lernt, findet man es f\u00fcrchterlich sch\u00f6n. Sollte das Experiment, und nichts anderes ist das mehr oder weniger ziellose Ansetzen bzw. Angehen der vermeintlich offensichtlichen Themen, au\u00dfer Kontrolle geraten und man sich gezwungen sehen, ganz schnell den Stecker zu ziehen, erlebt man es als f\u00fcrchterlich grausig.<\/p>\n\n\n\n Bis man sich nach einem solchen Schock an einen n\u00e4chsten Versuch wagen kann, muss viel Zeit vergehen. Und eine Gefolgschaft f\u00fcr das Follow-up-Projekt zu finden ist quasi unm\u00f6glich: die Legende um das Monster ist l\u00e4ngst in aller Munde.<\/p>\n\n\n\n Bevor Sie also zum Sch\u00f6pfer eines Monsters werden, \u00fcberlegen Sie sich gut, was Sie genau aus welchen Gr\u00fcnden \u00e4ndern wollen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um das herauszubekommen, helfen Retropolationen: Das hei\u00dft, Sie \u00fcberlegen sich, wo Sie in ein oder zwei Jahren stehen und was dort im Vergleich zu heute genau anders ist – im Umgang mit Kunden, mit Mitarbeitern.<\/p>\n\n\n\n Bevor Sie auch nur anfangen, sich um Change Gedanken zu machen, m\u00fcssen Sie wissen, was Ihr Zielbild, Ihr Zukunftsbild ist. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Nur zu oft erlebe ich, dass es in Unternehmen kein Zukunftsbild gibt, wenigstens keines in der erforderlichen Konkretheit. Stattdessen werden emsig Programme und Projekte losgetreten, aber schon nach kurzer Zeit wei\u00df niemand mehr, warum all das geschieht. Es wird furchtbar viel getan, aber der ganze Aktionismus f\u00fchrt am Ende zu reichlich wenig.<\/p>\n\n\n\n Zur Veranschaulichung des Problems ein Beispiel aus dem Alltag. Stellen Sie sich eine Familie mit zwei Kindern vor. Was ist die Vision dieser Familie? Schon dar\u00fcber lie\u00dfe sich trefflich und endlos streiten.<\/p>\n\n\n\n Stellen wir nun der Einfachheit halber einmal unter, unsere Familie hat die Vision, die gl\u00fccklichste Familie auf der Welt zu sein. Eine Vision ist – ob auf der pers\u00f6nlichen oder der unternehmerischen Ebene – nichts anderes als ein Ausdruck von Daseinsberechtigung.<\/p>\n\n\n\n Wozu bin ich, sind wir auf der Welt?<\/p>\n\n\n\n Worin verstehe ich als Unternehmen meinen Auftrag?<\/p>\n\n\n\n Um die Vision nun greifbar zu machen, m\u00fcssen Ziele formuliert werden. Das hei\u00dft:<\/p>\n\n\n\n Ziele m\u00fcssen so gew\u00e4hlt sein, dass sie mich der Vision, die an sich nie erreichbar ist, ein St\u00fcckchen n\u00e4her bringen. <\/strong><\/p>\n\n\n\n In diesem Sinne entscheidet sich unsere Familie f\u00fcr folgende drei Ziele:<\/p>\n\n\n\n 1. Ein vertrauensvolles Miteinander<\/p>\n\n\n\n 2. Gemeinsam viel von der Welt zu sehen und dabei zu lernen<\/p>\n\n\n\n 3. Ein Leben frei von finanziellem Stress.<\/p>\n\n\n\n Beachten Sie bitte an dieser Stelle, dass unter der Vision, die gl\u00fccklichste Familie der Welt zu sein, auch v\u00f6llig andere Ziele gew\u00e4hlt werden k\u00f6nnten, wie zum Beispiel ein gro\u00dfes soziales Netzwerk zu haben, immer f\u00fcreinander da zu sein oder den Kindern alles zu geben und zu erm\u00f6glichen (siehe Abb. 1).<\/p>\n\n\n\n Aufbauend auf der Vision und den Zielen gibt es nun verschiedene strategische Optionen, wie die gesteckten Familien-Ziele erreicht werden k\u00f6nnen. Nehmen wir nur zwei der unendlich vielen m\u00f6glichen strategischen Optionen, die unsere gl\u00fccklichste Familie der Welt hat, um Ihre Ziele zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n Das Bild von der Zukunft, und nichts anderes ist eine strategische Option, k\u00f6nnte so aussehen, dass man sich abseits jeglichen Stadtlebens ein altes Bauernhaus kauft, dieses renoviert, auf digitale Medien weitestgehend verzichtet, um m\u00f6glichst viele Gespr\u00e4che miteinander zu f\u00fchren, sehr sparsam und bei einem hohen Anteil von Eigenversorgung lebt, um viel reisen zu k\u00f6nnen und wenig Zeit in die Finanzierung irgendwelcher materieller G\u00fcter investieren zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Ein ganz anderes Bild, eine v\u00f6llig andere strategische Option, zur Erreichung der exakt gleichen Ziele unter derselben Vision k\u00f6nnte so aussehen, dass man beschlie\u00dft ein gemeinsames, international ausgerichtetes Unternehmen zu gr\u00fcnden, ein Familienunternehmen, so dass man<\/p>\n\n\n\n a) sehr viel Zeit miteinander verbringt,<\/p>\n\n\n\n b) gemeinsam viel von der Welt sieht und lernt und<\/p>\n\n\n\n c) so die Chance auf ein vertrauensvolles Miteinander hat, da man viele Erfahrungen – eben auch berufliche – teilt, und<\/p>\n\n\n\n d) zu guter Letzt dabei frei von finanziellen Sorgen ist.<\/p>\n\n\n\n Ein v\u00f6llig anderes Bild, zwei v\u00f6llig unterschiedliche strategische Optionen zur Erreichung genau derselben Ziele (siehe Abb. 2). Alleine diese Differenzierung, die auf den ersten Blick technokratisch erscheinen mag, ist f\u00fcr ein erfolgreiches Change Management meiner Erfahrung nach derart bedeutsam, dass ich diese nicht \u00fcberbetonen kann.<\/p>\n\n\n\n Klarheit dar\u00fcber, dass es Ziele gibt, die mit verschiedenen strategischen Optionen erreicht werden k\u00f6nnen, ist notwendig, damit man ein Gef\u00fchl f\u00fcr die strategische Bandbreite bekommt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nat\u00fcrlich befindet sich unsere Familie in einer ganz bestimmten Lebenssituation, einem Zustand A, einem Status quo, der durch die Umsetzung strategischer Optionen in einen m\u00f6glichen neuen Zustand B \u00fcberf\u00fchrt werden soll (siehe Abb. 3), dann wenn unsere Familie sich beispielsweise f\u00fcr die Strategie Bauernhaus auf dem Lande und intensive Eigenversorgung entscheidet.<\/p>\n\n\n\n Sie merken auch, dass eine Strategie ein Zielzustand ist und keinerlei Aktivit\u00e4ten, Hebel, Themen oder Projekte und Programme darstellt!<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dies ist im \u00dcbrigen eines der gr\u00f6\u00dften Missverst\u00e4ndnisse, die mir in allen Unternehmen immer wieder begegnen. Und dieses Missverst\u00e4ndnis ist nicht selten der Grund f\u00fcr misslungene Strategien und gescheiterte Change-Vorhaben.<\/p>\n\n\n\n Als n\u00e4chstes stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem strategischen Gap, der strategischen L\u00fccke, die es zu schlie\u00dfen gilt zwischen dem heutigen Zustand A und dem angestrebten Zustand B. Diese strategische L\u00fccke ist es, die es zu greifen gilt. Ist sie doch das Einzige, worum sich Change Management zu k\u00fcmmern hat.<\/p>\n\n\n\n Es ist zu fragen:<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr ein erfolgreiches Change Management brauchen Sie ein klares Bild, eine klare Vorstellung von der Zukunft und eine klare Bestandsaufnahme des Status quo, um daraus abzuleiten, was Sie genau warum (mit Bezug auf Ziele und Vision) \u00e4ndern m\u00f6chten.<\/p>\n\n\n\n Sowohl auf der „harten“ (Strukturen, Prozesse, Systeme) wie auch „weichen“ Seite (Werte, F\u00fchrung, Miteinander).<\/p>\n\n\n\n Ohne diese Klarheit ist jede Art von Change Management vielleicht nicht unbedingt zum Scheitern, aber auf jeden Fall zur Ineffizienz verurteilt.<\/p>\n\n\n\n Angenommen unsere Familie lebt momentan in einer Vierzimmerwohnung mitten in Berlin, beide Eltern arbeiten und das „vertrauensvolle Miteinander“ beschr\u00e4nkt sich auf oberfl\u00e4chliche Gespr\u00e4che. Au\u00dfer der M\u00fcritz und dem Harz haben Sie noch nicht viel von der Welt gesehen, finanziellen Stress gibt es nicht, daf\u00fcr ein paar Ersparnisse.<\/p>\n\n\n\n Wenn Sie die strategische L\u00fccke nun konkret gegriffen bekommen, die Sie mit Change Management schlie\u00dfen wollen, m\u00fcssen Sie sich als N\u00e4chstes fragen:<\/p>\n\n\n\n![\"Bild1\"\/](\"https:\/\/www.progressmaker.io\/wp-content\/uploads\/2023\/10\/Bild1-1-1024x601.png\")
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