{"id":71812,"date":"2020-08-12T06:13:00","date_gmt":"2020-08-12T06:13:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.progressmaker.io\/?p=71812"},"modified":"2025-05-19T13:03:46","modified_gmt":"2025-05-19T13:03:46","slug":"strategie-vs-taktik-einordnung-tipps","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.progressmaker.io\/de\/strategie-vs-taktik-einordnung-tipps\/","title":{"rendered":"Strategie vs. Taktik: Einordnung & Tipps"},"content":{"rendered":"\n

STRATEGIE VS. TAKTIK UND DENKEN VS. HANDELN<\/h3>\n\n\n\n

\u201eWir brauchen unbedingt eine konsequentere Ausrichtung! Die Konkurrenz ist uns um L\u00e4ngen voraus, und wir geben noch immer kein Gas!\u201c <\/p>\n\n\n\n

Der CEO hat gesprochen, und alle stimmen zu. Als es dann hei\u00dft \u201eWer hilft, den richtigen Plan zu schmieden und endlich loszumarschieren?\u201c, sind die \u00fcblichen Verd\u00e4chtigen schnell am Start.<\/p>\n\n\n\n

Kurzerhand wird Kurt berufen, auch Hermann M\u00fcller, der meint, sich zu allem \u00e4u\u00dfern zu m\u00fcssen, auch wenn es f\u00fcr ihn nicht relevant ist, und Egon, das Meeting-Urgestein, das keine News im Unternehmen verpassen will. Auf alle F\u00e4lle soll auch die Neue, Frau Schmidt, mitmischen, um frische Impulse zu geben. Schlie\u00dflich sind es 14 Teilnehmer und damit zu viele, die zur \u201estrategischen Planung\u201c (dazu sp\u00e4ter mehr) zusammenkommen. <\/p>\n\n\n\n

Leider fehlen die Verantwortlichen der Bereiche Vertrieb und Marketing, die eigentlich mit an Bord sein m\u00fcssten. Zu allem \u00dcberfluss sprechen die Anwesenden dann noch \u00fcber etwas, das es nicht gibt: \u201estrategische Planung\u201c. Was um alles in der Welt soll das sein? Entweder geht es um einen strategischen Entwurf \u2013 ein vielversprechender Zielzustand, auf den man hinarbeitet \u2013 oder um einen Plan: die Priorisierung der erforderlichen Puzzleteile und Schritte, um die Strategie peu \u00e0 peu zu realisieren. Es kann stets nur um eines von beiden gehen, und wann immer jemand in einem Meeting unwidersprochen von \u201estrategischer Planung\u201c spricht, sollten Sie umgehend eingreifen und kl\u00e4ren, worum es tats\u00e4chlich geht. <\/p>\n\n\n\n

Im vorgenannten Szenario h\u00f6ren wir eine Menge von dem, was Strategiearbeit eben nicht ist, und erleben, wie die sp\u00e4tere Umsetzung bereits in Gefahr ger\u00e4t, lange bevor eine zielf\u00fchrende Strategie entworfen wurde. Die Bl\u00fcte ist schon zum Verwelken verdammt, bevor die Blume richtig in der Erde ist. <\/p>\n\n\n\n

Bevor wir uns in dieser SoE-Ausgabe den Herausforderungen und der Methodik z\u00fcgiger Strategieumsetzung widmen k\u00f6nnen, ist es erforderlich, den Begriff der Strategie im zeitlichen und inhaltlichen Unternehmenskontext einzuordnen. Das Management eines Unternehmens bewegt sich immer in einer von vier Dimensionen (Abb. 1). <\/p>\n\n\n\n

\"Bild1\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Unternehmen und ihre Manager, die mehr Geschwindigkeit und eine h\u00f6here Qualit\u00e4t bei der Strategieumsetzung erzeugen wollen, brauchen die Klarheit, in welcher Dimension sie sich jeweils bewegen. Was diese Dimensionen verbindet, ist die Notwendigkeit, immer danach zu entscheiden, was wann erreicht werden soll. Strategisches und operatives Managen d\u00fcrfen grunds\u00e4tzlich nicht vermischt werden. Deshalb soll es in Sitzungen immer nur um das eine oder das andere gehen, weil der menschliche Geist sonst ganz schnell aufs Operative abzielt. <\/p>\n\n\n\n

Praxistipp<\/h3>\n\n\n\n

Entweder findet ein Strategiemeeting oder ein Planungsmeeting statt \u2013 niemals beides zugleich! Denn sonst reden wir auch in der Strategiebesprechung nur \u00fcber Aktivit\u00e4ten und was man konkret tun muss, nicht aber \u00fcber die Strategie an sich. Die menschliche Neigung, zu schnell \u00fcber das zu sprechen, was konkret getan werden muss, ist einfach zu gro\u00df! <\/i><\/b><\/p>\n\n\n\n

Zur klaren Abgrenzung gehen wir die vier Dimensionen anhand eines Beispiels einmal kurz durch. Wir stellen uns ein Systemhaus vor, das Software f\u00fcr Steuererkl\u00e4rungen und Buchhaltung entwickelt, das die Einf\u00fchrung diverser Systeme anbietet und \u00fcber eine Tochtergesellschaft Seminare zu seinem Produktmix vermarktet. <\/p>\n\n\n\n

Portfolio\/Financials (I)<\/h3>\n\n\n\n

In diesem Quadranten geht es um den unternehmerischen Weitblick, welche Gesch\u00e4ftsfelder noch tragen beziehungsweise welche bedroht sind. Wenn die bisherige Pr\u00e4senzakademie durch Online- und Blended-Learning-Formate Konkurrenz bekommt, muss man sich von ihr trennen oder selbst in eine digitale Zukunft investieren. Je fr\u00fcher die n\u00f6tige Vorausschau greift und zu Entscheidungen f\u00fchrt, desto umsichtiger agiert das Unternehmen. Die Portfolioarbeit findet in einem Zeitfenster von einem bis f\u00fcnf Jahren in die Zukunft statt und besteht zu gro\u00dfen Teilen aus analytischer Denkarbeit. <\/p>\n\n\n\n

Hinter dem Horizont (II)<\/h3>\n\n\n\n

Strategien wirken l\u00e4ngerfristig in ein bis f\u00fcnf Jahren auf der Zeitachse. Sie blicken \u00fcber das aktuelle Gesch\u00e4ft deutlich hinaus. Im Gegensatz zur landl\u00e4ufigen Meinung bedeutet Strategie weniger eine logisch-rationale T\u00e4tigkeit, sondern vielmehr vision\u00e4re, emotionale Arbeit am Zukunftszustand des Unternehmens. Eine Strategie, die lediglich darauf abzielt, den Status quo zu optimieren, und den Status quo nicht deutlich transzendiert, ist entweder \u00fcberhaupt keine Strategie oder nicht der Rede wert. Im Quadranten II dominiert die kreative Denkarbeit \u2013 etwa dass sich das Systemhaus vorstellt, wie es in drei Jahren mit einer cloudbasierten, KI-gest\u00fctzten und damit vollautomatisierten Buchhaltung ohne Buchhalter den Markt komplett auf den Kopf stellt. <\/p>\n\n\n\n

Operations (III)<\/h3>\n\n\n\n

Operations steht f\u00fcr das Tagesgesch\u00e4ft, um Umsatz und Rentabilit\u00e4t in den bestehenden Gesch\u00e4ftsfeldern zu generieren und um Prozesse und Strukturen zum Zwecke operativer Exzellenz st\u00e4ndig zu optimieren. Wann immer aus vorlaufender strategischer Arbeit vom Kunden Geld f\u00fcr Waren oder Leistungen hereinkommt, schl\u00e4gt die Stunde der Operations, wo geschickte operative Ergebnis- und Steuerungsgr\u00f6\u00dfen gefragt sind. Der zeitliche Horizont im Quadranten III ist entsprechend kurzfristig. Das Denken dient dem Optimieren, andernfalls dominiert das Handeln. <\/p>\n\n\n\n

Strategischer Fortschritt (IV)<\/h3>\n\n\n\n

Auch wenn ein Gro\u00dfteil der strategischen Arbeit erst auf lange Sicht zu bilanzierbaren Ergebnissen f\u00fchrt, m\u00fcssen die Hausaufgaben hierf\u00fcr beinahe t\u00e4glich gemacht werden. Daf\u00fcr ist es wichtig, die Strategieumsetzung auf Augenh\u00f6he mit der Operations zu betreiben. <\/p>\n\n\n\n

Ebenso wie Sie sich operativ jeden Monat die BWA, die GuV und andere KPIs ansehen, gilt es, die entscheidenden Strategie-Fortschrittsgr\u00f6\u00dfen in den Blick zu nehmen, die Ihnen verraten, ob Sie mit der Umsetzung, dem Erreichen des Zielzustandes abseits jeglicher Aktivit\u00e4ten- und Meilensteinorientierung, weitergekommen sind.<\/p>\n\n\n\n

Praktisch bedeutet dies, beispielsweise im Gespr\u00e4ch mit Gesch\u00e4ftsfeldleitungen nicht nur deren letzte Ergebnisse und operative Kennzahlen durchzusprechen, sondern immer auch \u00fcber die wenigen Fortschrittsgr\u00f6\u00dfen zu diskutieren, anhand derer der jeweilige Manager festmacht, ob er dem strategischen Zielzustand n\u00e4her kommt. F\u00fcr den Vertriebsleiter etwa w\u00fcrde das hei\u00dfen, mit ihm nicht nur \u00fcber die aktuellen Umsatz- und Kundenzahlen, sondern ebenso \u00fcber die drei Kenngr\u00f6\u00dfen zu sprechen, die \u00fcber den Erschlie\u00dfungsgrad des neuen Marktes oder der neuen Region Aufschluss geben. <\/p>\n\n\n\n

Das Zeitfenster des Quadranten IV betr\u00e4gt ein halbes bis zu einem Jahr, und er zeichnet sich aus durch die Dominanz des Handelns vor dem Denken.<\/p>\n\n\n\n

Der Fokus dieser 14. Ausgabe der Secrets of Ecexution\u00a9 liegt auf der strategischen Umsetzungsgeschwindigkeit, denn das ist der eigentliche Erfolgsquadrant eines Unternehmens. Voraussetzung daf\u00fcr ist jedoch, vorher \u201ebeyond horizon\u201c gedacht zu haben, um \u00fcber ein Zielbild zu verf\u00fcgen, das vollkommen klar ist, an das man glaubt und das \u201eanders\u201c ist als das, was man heute macht. <\/p>\n\n\n\n

Zur\u00fcck zur \u00dcbersicht<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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