Was ist die OKR-Methode? OKRs sind ein attraktives und zeitgemäßes Führungsinstrument.
Wofür steht das OKR System? Wie formuliere ich OKRs? Das erfahren Sie in diesem Artikel.
Warum OKR? Mit OKR vermitteln Sie Ihren Teams: “Du als Mitarbeiter kannst Fortschritt erreichen!” Diese Botschaft motiviert Ihre Teams zu Höchstleistungen und Kreativität. Daher lohnt es sich, Objectives und Key Results zu formulieren!
OKR ist die Abkürzung für Objectives and Key Results. Objectives sind Zielbilder und Zielzustände. Key Results sind Fortschrittsmessgrößen (Fortschrittskriterien/Kennzahlen). Wer den Fortschritt ermöglichen will, muss diesen definieren und messen. Dazu ist die OKR-Methode optimal geeignet.
Objectives sind das, was Sie erreichen wollen, die Ziele. Die Fortschrittskriterien zwingen Ihre Teams zu einer ergebnis- und wirkungsorientierten Denkweise. Mit „Thinking beyond OKRs“ gehen Sie exakt den wichtigen Schritt weiter, der erfolgreiches OKR-Management voraussetzt. Denn ein Ziel allein reicht nicht aus. Der konkrete Zielzustand ist erforderlich. Ein Objective soll auch emotional Zugkraft entfalten. Dies erreichen Sie, indem Sie Ihren Teams die Objectives nicht einfach vorgeben, sondern die Teammitglieder in den OKR-Prozess einbinden. Starke OKR inspirieren und motivieren Ihre Teams.
Ein Objective beschreibt also einen Zielzustand, den Sie innerhalb von drei bis sechs Monaten erreichen möchten. Mit diesem recht kurzen Horizont ist sichergestellt, dass das OKR Ihre Teams emotional berührt. Erfahren Sie hier, was emotional-antizipatorischer Hintergrund bedeutet!
Doch wie werden die Objectives, also Zielbilder, so erstellt, dass diese auch funktionieren?
Die OKR Formulierung, genauer gesagt, die Identifizierung und Beschreibung der Objectives, ist eine Zeitreise:
Damit beginnen Sie gedanklich am Ziel und bewegen sich rückwärts von der gewünschten Zielposition B zurück zu A, der aktuellen Situation. Wir nennen dies BA- statt AB-Denke.
Ein typischer Fehler bei der OKRFormulierung: Das Ziel wird mit dem Zielzustand verwechselt. Ein Beispiel:
Sie möchten die Zufriedenheit der Anrufer mit dem Service durch die Mitarbeiter im Callcenter auf 90 Prozent steigern.
Damit ist noch kein Zielzustand beschrieben. Denn Ihre Mitarbeiter haben keinen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit der Anrufer. Den Zielzustand (=das Objective) könnten Sie so formulieren: „Unsere Kundenberater sind in der Lage, 90 Prozent der Anfragen direkt zu beantworten.” Und somit ist ein greifbares Fortschrittskriterium definiert.
Ein Objective muss mindestens einen Outcome oder einen Impact beinhalten. Ein Impact ist ein wettbewerbsbezogener Effekt oder PNL-Effekt (Gewinn und Verlust). Ein Outcome ist ein Mehrwert, der dem Impact vorgelagert ist. Die erste goldene Fortschrittsregel heißt: Nach spätestens sechs Monaten muss ein Outcome oder sogar ein Impact eingetreten sein.
Reicht es aus, nach Ablauf dieser Frist mehr zu wissen, neue Konzepte oder andere Dokumente in den Händen zu halten? Nein! Dies erfüllt nicht den Anspruch an ein Objective. Das ist der Unterschied zu klassischen Projektmanagement Methoden. Ein Konzept oder eine Analyse wäre lediglich ein Output.
OKR formulieren, okay – aber ist es überhaupt jederzeit möglich, ein passendes Objective zu finden? Ja! Nehmen wir zum Beispiel an, Sie möchten einen Markt im Ausland erschließen. Dann könnten Sie als Objective definieren, eine bestimmte Anzahl an LoI (Letter of Intents) zu erstellen. Dabei handelt es sich um einen Outcome, der in sechs Monaten erreichbar ist. Dies heißt nicht zwingend, dass bis dahin ein Impact eingetreten ist, also zum Beispiel der Umsatz gestiegen ist. Bei sehr komplexen Projekten ist es möglich, das Vorhaben in mehrere kleine Projekte zu untergliedern. Dann ist der OKR-Zeitrahmen realisierbar.
Key Results sind Messgrößen, mit denen Sie alle zwei bis vier Wochen bewerten, ob Sie dem Objective nähergekommen sind. Zu einem Objective werden üblicherweise mehrere Key Results definiert.
Wichtig: Key Results beschreiben keine Aktivitäten! Sie sind von den Zielzuständen abgeleitet. Es geht nicht um erledigte oder geplante Aufgaben. Daher kommt es nicht auf die Reihenfolge an. Jedes Key Result enthält einen Output (=Ergebnis) oder einen Outcome (=Mehrwert).
Die zweite goldene Fortschrittsregel heißt: Egal, wie viel, aber jeden Monat muss jedes Key Result wachsen! Ihre Teams werden stolz sein, wenn sie jeden Monat feststellen, dass sie vorwärtskommen. Auch für weiche Größen, wie zum Beispiel die Zusammenarbeit zwischen zwei Bereichen, lässt sich die OKR Methode anwenden. Ein geeignetes Key Result könnte die subjektive Einschätzung der Teammitglieder bezüglich der Qualität der Zusammenarbeit sein.
Die passenden Objectives erhalten Sie, indem Sie sich mit Ihren Teams auf eine Reise in die Zukunft begeben. Dort entdecken Sie klare Zielzustände, indem Sie die Augen schließen, in die Zukunft reisen und sich die Situation in der Zukunft ganz konkret vorstellen. Was sehen Sie? Werden Sie konkret, beschreiben Sie, was sie alles sehen!Wie funktioniert OKR im Weiteren? Sind die Objectives definiert, dann erfolgt der Übergang zum Taskmanagement. Bei regelmäßigen (idealerweise wöchentlichen oder zweiwöchentlichen) Fortschrittsmeetings diskutieren und reflektieren Sie mit Ihren Teams die Objectives. Anschließend wenden Sie sich den Key Results mit dem bewährten Management-Dreiklang zu:
Erstens halten die meisten Akteure es für relevant, wer wann was erledigt hat. Aber genau dies bilden die Key Results nicht ab!
Zweitens sind die meisten Menschen lieber Macher als Denker. Nach der Festlegung eines Ziels möchten sie direkt in die Planung einsteigen. Beispiel: Ein Nicht-Sportler will sein Wohlfühl-Gewicht erreichen. Er tritt gleich dem Fitnessstudio bei und bestellt Sportkleidung. Die Planung des Trainings macht ihn zufrieden, aber nicht stolz. Auch die Leidenschaft wird er erst entwickeln, wenn er einen ersten Effekt erzielt hat. Zeigt ihm die Waage ein etwas geringeres Gewicht an, dann wird er motiviert sein, weiter zu trainieren und noch bessere Ergebnisse zu erreichen.
Es ist schwierig, in dieser wirkungsorientierten Dimension zu denken. Viele Manager und Teams nähern sich immer wieder dem inputorientierten Denkmuster an. Sehen Sie sich daher auch das Video zur Unmenschlichkeit der OKR an!
Leitfragen, die Sie bei der OKR-Planung unterstützen:
Genauso wichtig ist die Frage: Wie formuliere ich ein OKR? Hier finden Sie einige Tipps, um starke Objectives und Key Results zu formulieren!
Beachten Sie folgende Drei Kernprinzipien, damit es Ihnen gelingt, vom Push Management zum Pull Management überzugehen!
Denken und handeln Sie konsequent vom Ende her!
Hohe Umsetzungsstärke entsteht nur, wenn Ihre Teams für den Zielzustand brennen und sich diesem jeden Monat mit Stolz nähern.
Bauen Sie mit den beiden Goldenen Fortschrittsregeln eine Kultur der Umsetzungsexzellenz auf!
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