Denken vs. Handeln: Über den Mythos der Strategieplanung
In vielen Unternehmen herrscht ein bekanntes Dilemma: Die Strategiearbeit bleibt oft auf der Strecke, während die Konkurrenz bereits Meilensteine erreicht. Doch wie kann man diesen Teufelskreis durchbrechen und endlich erfolgreich voranschreiten? In diesem Blogbeitrag möchte ich die Herausforderungen ansprechen, mit denen Strategieleiter konfrontiert sind, und Wege aufzeigen, wie eine konsequentere Ausrichtung und eine effektive Strategieumsetzung gelingen können.
Die Fallstricke der strategischen Planung:
Stellen Sie sich folgendes Szenario vor:
Der CEO ruft ein strategisches Meeting ein, um den richtigen Plan zu schmieden und endlich erfolgreich loszumarschieren. Doch schon bei der Auswahl der Teilnehmer entsteht Verwirrung. Die üblichen Verdächtigen werden berufen, aber wichtige Verantwortliche aus den Bereichen Vertrieb und Marketing fehlen. Zudem wird über etwas diskutiert, das es gar nicht gibt: „strategische Planung“.
Hier liegt ein grundlegendes Missverständnis vor. Es kann entweder um einen strategischen Entwurf gehen, also einen vielversprechenden Zielzustand, oder um einen Plan zur schrittweisen Umsetzung der Strategie. Beides kann nicht gleichzeitig behandelt werden.
Der Erfolgsquadrant: Strategische Umsetzungsgeschwindigkeit
Die strategische Umsetzungsgeschwindigkeit ist der eigentliche Erfolgsquadrant eines Unternehmens. Um diesen zu erreichen, ist es unerlässlich, „beyond horizon“ zu denken und ein klares Zielbild zu entwickeln, das anders ist als das, was heute gemacht wird. Nur mit einer klaren Vision und dem Glauben daran können Unternehmen erfolgreich neue Wege beschreiten und die Umsetzung beschleunigen.Der strategische Fortschritt
Strategische Arbeit erfordert eine kontinuierliche Bewertung des Fortschritts. Es geht nicht nur um langfristige Ergebnisse, sondern auch um tägliche Aufgaben. Strategieleiter sollten sich regelmäßig mit den relevanten Fortschrittsgrößen auseinandersetzen, die anzeigen, ob sie dem strategischen Zielzustand näherkommen. Im Dialog mit den Geschäftsfeldleitungen sollten nicht nur operative Kennzahlen, sondern auch die wenigen entscheidenden Größen besprochen werden, die Aufschluss über den Fortschritt geben.
