Das OKRs sind in den letzten Jahren zu einem Buzzword in der Geschäftswelt geworden. Heute nutzen Unternehmen wie LinkedIn, Netflix, Spotify, Samsung oder Daimler OKRs, um ihre Ressourcen gezielt auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren und alle Mitarbeiter auf eine gemeinsame Vision auszurichten.
In meiner langjährigen Zusammenarbeit mit Unternehmen wie Thyssenkrupp, Deutsche Bahn oder ProSiebenSat.1 Media, durfte ich Teams dabei unterstützen, ihre OKR-Strategien zu implementieren und zu nutzen, indem die klassische OKRs-Methodik weitergedacht wird – ich nenne dieses Thinking Beyond OKRs – innerhalb der Enterprise Progress Management-Methodik.
„Die OKR-Methode mit der konsequenten Zielbildorientierung hat uns geholfen, unsere Wachstumsthemen abteilungsübergreifend voranzubringen.“
Heike Niehues, CEO, Customized Solutions Webasto Group
Es gibt Unternehmen, die sich mit der OKR-Methode auf einem wunderbaren und erfolgreichen Weg befinden. Viele andere erleben bei der Einführung von OKRs das genaue Gegenteil, werfen die Flinte ins Korn mit der Aussage: „OKRs passen nicht zu uns“. Das ist natürlich Quatsch und bedarf eines klareren Blicks auf die wirklichen Hintergründe.
In der Regel ist an dieser Stelle anzumerken, dass diese Organisationen, sei es durch schlechte Berater, mangelnde Sachkenntnis oder was auch immer, eine Methode und/oder Tool einführen, dabei aber die notwendigen Veränderungen in der Denkweise, in der Art der Diskussion und der folgenden Handlungen nicht oder nicht ausreichend durchdrungen haben.
Ganz nach dem Motto: „Wenn der Bauer nicht schwimmen kann, ist die Badehose daran schuld“.
1. OKRs Best Practices: Was ist das Geheimnis erfolgreicher OKRs?
1. Kurze Antwort: Klare Zielbilder, motivierte Teams und kontinuierlicher Fortschritt.
OKRs, wie auch das Pendant der klassischen Projekte, werden auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen angewendet. In der Philosophie des Enterprise Progress Management gilt unter Berücksichtigung der so genannten “Drei Kernprinzipien für Umsetzungsstärke”, dass alle Aktivitäten in der Organisation darauf ausgerichtet sind, die strategischen Ziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern.
Alles beginnt mit einer klaren Zielbild-Story, die weit über eine Zieldefinition hinausgeht. Nur diese ist in der Lage, die Motivation den Stolz und die Leidenschaft zu erzeugen, die es bedarf, um außergewöhnliche Umsetzungsperformance zu erzielen.
Wenn klare Zielbilder und motivierte Teams gegeben sind, dann haben Sie die perfekte Grundlage für kontinuierlichen und relevanten Fortschritt.
Der Knackpunkt: Während der Verfolgung der OKRs sollte der Fokus auf dem Impact und dem Outcome liegen, um sicherzustellen, dass die Ziele den gewünschten Nutzen bringen. Lesen Sie dazu gerne mehr in einem der Beiträge meiner aktuellen OKR-Serie.
2. Welche sind die typischen Herausforderungen bei der Einführung von OKRs?
Herausforderung 1:
Den richtigen Einstieg finden
Gehen Sie „All-In“, wenn Sie schnell Benefits in Sachen Umsetzungsperformance einfahren und Ihre Organisation in eine vernetzte und themenzentrierte Zusammenarbeit („Silo-Breaking“) bringen wollen. Die Kehrseite der Medaille: Sie brauchen eine ausreichend große und erfahrene Support-Organisation.
Herausforderung 2:
Den Mindset-Change meistern
Für OKRs braucht es insbesondere im Sinne der OKR-Ergebnismaxime einen Mindset-Change. Sowohl die Definition der OKRs, die Arbeit in den OKR-Teams wie auch das Steuern der OKR-Teams läuft anders ab als im klassischen Projekt-Management.
Herausforderung 3:
Gut durchdachte Ziele
Der Hype rund um Agilität & Co. wird gerne genutzt, um mangelnde Ergebnisfokussierung zu rechtfertigen. Unser OKR How-To zeigt Ihnen, dass OKRs und Planung nicht nur kein Widerspruch sind, sondern sogar Hand in Hand gehen müssen. Finden Sie die richtige Balance zwischen OKRs und klassischer Planung. Eine Planung braucht für gutes OKR-Management zwei Ebenen: Ergebnis-KPIs und Zielzustände.
Herausforderung 4:
OKR-Konsequenz und die bestehende Projektlandschaft
Je nach Einstieg in die OKR-Welt kommen früher oder später die Fragen auf:
- Was machen wir mit den laufenden Projekten?
- Insbesondere mit denen, die noch länger laufen?
Wenn Sie mit OKRs erfolgreich durchstarten wollen, muss jedem Mitarbeiter, jedem Rädchen im System klar sein, klar sein: Solange nichts Neues gilt, gilt das Alte!
In meinem OKR-Playbook „How (Not) to OKR” erfahren Sie alles über typische Stolperfallen, Best Practices und bewährte Ergebnisprinzipien bei der Einführung und Verwendung von OKRs.
Warum CEOs verstärkt auf OKRs setzen
Mit Dank an meine Gesprächspartner habe ich in den vergangenen Wochen bei meinen neuen Kontakten („herzlich willkommen auch hier noch einmal“) nachgefragt, ob, warum und in welchem Ausmaß die Organisationen die OKR-Methode anwenden – das sind die Antworten:
“Wir nutzen OKR zur Steuerung seit mehreren Jahren. Dadurch gelingt es uns, neben “run-the-bank” auch “change-the-bank” gleichzeitig laufen zu lassen. Verbessert hat sich dadurch auch die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche. Insbesondere durch die Alignment-Workshops.”
Abteilungsleiter Service-Center Kunden und Konten Volksbank Mittelhessen
Dazu ergänzt auch Dr. Philipp Stein, Generalbevollmächtigter bei Volksbank Mittelhessen:
“Uns ist es gelungen, mithilfe von OKR, die berühmten Bereichssilos aufzubrechen und es deutlich besser zu schaffen, unser Tun an unserer Strategie auszurichten. Wichtig ist mir schließlich, dass es nicht DAS eine OKR gibt, sondern jedes Managementtool an die Spezifika der jeweiligen Organisation auszurichten ist. So ist es auch bei uns. Reine Lehre würde bei uns nicht funktionieren. Besonders wichtig scheint es, das Tagesgeschäft zu integrieren und zu berücksichtigen, dass jede Organisationseinheit kulturell unterschiedlich ist, und daher auch sehr individuell auf dieser Ebene vorzugehen ist.”
“Wir haben OKRs bei diconium vor ca. 2 Jahren eingeführt. Für mich ist es ein hilfreiches Instrument, regelmäßig den Kompass zu justieren und ein Review zu machen sowie ein Alignment in der Organisation zu Prioritäten zu erreichen.”
Marcus Worbs, Managing Director, diconium strategy
Wie Sie sehen, die Antworten vereint im Kern der gleiche Antrieb: Alignment der Teams. Und auch das Ziel lässt sich im Grunde genommen auf einen Aspekt reduzieren:
Hochleistungsteams schmieden und außergewöhnliche Umsetzungsstärke erzielen.
Meine Key Takeaways und Best Practices aus jahrzehnter langer Arbeit mit OKRs
Was die Learnings angeht, so hängen diese vor allem von der jeweiligen Organisation ab, aber es gibt ganz wesentliche Überschneidungen und unternehmensübergreifend ähnliche Erfahrungen.
Typische Herausforderungen und Stolpersteine, sowie Best Practices führender Unternehmen, habe ich Ihnen in meinem OKR Playbook zusammengefasst.
Im Kern aber gilt:
Unternehmen müssen sich die Zeit geben, die OKR-Methode zu durchdringen und die Unterstützung anfordern, die auch tatsächlich die OKR-Methodik verstanden haben. Das Stichwort lautet: Thinking Beyond OKRs.
OKRs werden nicht einfach nur eingeführt, OKRs bedürfen einer zugrundeliegenden inkludierenden Philosophie, um eine High-Performance-Kultur schaffen, in der alle gemeinsam an einem Strang ziehen und dadurch außergewöhnliche Umsetzungsstärke erzielen.
Eine High-Performance-Kultur entsteht auf Basis der drei Kernprinzipien:
1. Zielzustände: Mit Bedeutung von Outcome orientiertem Denken und Handeln für außergewöhnliche Umsetzungsstärke. Es geht darum, Schritt für Schritt Ergebnisse zu erzielen, anstatt sich auf die getane Arbeit zu konzentrieren.
2. Pull- Statt Push-Management: Umsetzungsstärke entsteht, wenn Teams sich mit Leidenschaft einem Zielzustand nähern, anstatt in den Push-Modus zu verfallen, der dazu führt, sich vor der Aufgabe zu bewegen.
3. Disziplin: In Verbindung mit den Kernprinzipien 1 (Zielzustände) und 2 (Pull) sorgen die beiden Goldenen Fortschrittsregeln“ für eine Kultur der Umsetzungsexzellenz.
