Strategie vs Taktik

Strategie vs. Taktik: Einordnung & Tipps

STRATEGIE VS. TAKTIK UND DENKEN VS. HANDELN

„Wir brauchen unbedingt eine konsequentere Ausrichtung! Die Konkurrenz ist uns um Längen voraus, und wir geben noch immer kein Gas!“

Der CEO hat gesprochen, und alle stimmen zu. Als es dann heißt „Wer hilft, den richtigen Plan zu schmieden und endlich loszumarschieren?“, sind die üblichen Verdächtigen schnell am Start.

Kurzerhand wird Kurt berufen, auch Hermann Müller, der meint, sich zu allem äußern zu müssen, auch wenn es für ihn nicht relevant ist, und Egon, das Meeting-Urgestein, das keine News im Unternehmen verpassen will. Auf alle Fälle soll auch die Neue, Frau Schmidt, mitmischen, um frische Impulse zu geben. Schließlich sind es 14 Teilnehmer und damit zu viele, die zur „strategischen Planung“ (dazu später mehr) zusammenkommen.

Leider fehlen die Verantwortlichen der Bereiche Vertrieb und Marketing, die eigentlich mit an Bord sein müssten. Zu allem Überfluss sprechen die Anwesenden dann noch über etwas, das es nicht gibt: „strategische Planung“. Was um alles in der Welt soll das sein? Entweder geht es um einen strategischen Entwurf – ein vielversprechender Zielzustand, auf den man hinarbeitet – oder um einen Plan: die Priorisierung der erforderlichen Puzzleteile und Schritte, um die Strategie peu à peu zu realisieren. Es kann stets nur um eines von beiden gehen, und wann immer jemand in einem Meeting unwidersprochen von „strategischer Planung“ spricht, sollten Sie umgehend eingreifen und klären, worum es tatsächlich geht.

Im vorgenannten Szenario hören wir eine Menge von dem, was Strategiearbeit eben nicht ist, und erleben, wie die spätere Umsetzung bereits in Gefahr gerät, lange bevor eine zielführende Strategie entworfen wurde. Die Blüte ist schon zum Verwelken verdammt, bevor die Blume richtig in der Erde ist.

Bevor wir uns in dieser SoE-Ausgabe den Herausforderungen und der Methodik zügiger Strategieumsetzung widmen können, ist es erforderlich, den Begriff der Strategie im zeitlichen und inhaltlichen Unternehmenskontext einzuordnen. Das Management eines Unternehmens bewegt sich immer in einer von vier Dimensionen (Abb. 1).

Bild1

Unternehmen und ihre Manager, die mehr Geschwindigkeit und eine höhere Qualität bei der Strategieumsetzung erzeugen wollen, brauchen die Klarheit, in welcher Dimension sie sich jeweils bewegen. Was diese Dimensionen verbindet, ist die Notwendigkeit, immer danach zu entscheiden, was wann erreicht werden soll. Strategisches und operatives Managen dürfen grundsätzlich nicht vermischt werden. Deshalb soll es in Sitzungen immer nur um das eine oder das andere gehen, weil der menschliche Geist sonst ganz schnell aufs Operative abzielt.

Praxistipp 

Entweder findet ein Strategiemeeting oder ein Planungsmeeting statt – niemals beides zugleich! Denn sonst reden wir auch in der Strategiebesprechung nur über Aktivitäten und was man konkret tun muss, nicht aber über die Strategie an sich. Die menschliche Neigung, zu schnell über das zu sprechen, was konkret getan werden muss, ist einfach zu groß!

Zur klaren Abgrenzung gehen wir die vier Dimensionen anhand eines Beispiels einmal kurz durch. Wir stellen uns ein Systemhaus vor, das Software für Steuererklärungen und Buchhaltung entwickelt, das die Einführung diverser Systeme anbietet und über eine Tochtergesellschaft Seminare zu seinem Produktmix vermarktet.

Portfolio/Financials (I) 

In diesem Quadranten geht es um den unternehmerischen Weitblick, welche Geschäftsfelder noch tragen beziehungsweise welche bedroht sind. Wenn die bisherige Präsenzakademie durch Online- und Blended-Learning-Formate Konkurrenz bekommt, muss man sich von ihr trennen oder selbst in eine digitale Zukunft investieren. Je früher die nötige Vorausschau greift und zu Entscheidungen führt, desto umsichtiger agiert das Unternehmen. Die Portfolioarbeit findet in einem Zeitfenster von einem bis fünf Jahren in die Zukunft statt und besteht zu großen Teilen aus analytischer Denkarbeit.

Hinter dem Horizont (II) 

Strategien wirken längerfristig in ein bis fünf Jahren auf der Zeitachse. Sie blicken über das aktuelle Geschäft deutlich hinaus. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung bedeutet Strategie weniger eine logisch-rationale Tätigkeit, sondern vielmehr visionäre, emotionale Arbeit am Zukunftszustand des Unternehmens. Eine Strategie, die lediglich darauf abzielt, den Status quo zu optimieren, und den Status quo nicht deutlich transzendiert, ist entweder überhaupt keine Strategie oder nicht der Rede wert. Im Quadranten II dominiert die kreative Denkarbeit – etwa dass sich das Systemhaus vorstellt, wie es in drei Jahren mit einer cloudbasierten, KI-gestützten und damit vollautomatisierten Buchhaltung ohne Buchhalter den Markt komplett auf den Kopf stellt.

Operations (III) 

Operations steht für das Tagesgeschäft, um Umsatz und Rentabilität in den bestehenden Geschäftsfeldern zu generieren und um Prozesse und Strukturen zum Zwecke operativer Exzellenz ständig zu optimieren. Wann immer aus vorlaufender strategischer Arbeit vom Kunden Geld für Waren oder Leistungen hereinkommt, schlägt die Stunde der Operations, wo geschickte operative Ergebnis- und Steuerungsgrößen gefragt sind. Der zeitliche Horizont im Quadranten III ist entsprechend kurzfristig. Das Denken dient dem Optimieren, andernfalls dominiert das Handeln.

Strategischer Fortschritt (IV) 

Auch wenn ein Großteil der strategischen Arbeit erst auf lange Sicht zu bilanzierbaren Ergebnissen führt, müssen die Hausaufgaben hierfür beinahe täglich gemacht werden. Dafür ist es wichtig, die Strategieumsetzung auf Augenhöhe mit der Operations zu betreiben.

Ebenso wie Sie sich operativ jeden Monat die BWA, die GuV und andere KPIs ansehen, gilt es, die entscheidenden Strategie-Fortschrittsgrößen in den Blick zu nehmen, die Ihnen verraten, ob Sie mit der Umsetzung, dem Erreichen des Zielzustandes abseits jeglicher Aktivitäten- und Meilensteinorientierung, weitergekommen sind.

Praktisch bedeutet dies, beispielsweise im Gespräch mit Geschäftsfeldleitungen nicht nur deren letzte Ergebnisse und operative Kennzahlen durchzusprechen, sondern immer auch über die wenigen Fortschrittsgrößen zu diskutieren, anhand derer der jeweilige Manager festmacht, ob er dem strategischen Zielzustand näher kommt. Für den Vertriebsleiter etwa würde das heißen, mit ihm nicht nur über die aktuellen Umsatz- und Kundenzahlen, sondern ebenso über die drei Kenngrößen zu sprechen, die über den Erschließungsgrad des neuen Marktes oder der neuen Region Aufschluss geben.

Das Zeitfenster des Quadranten IV beträgt ein halbes bis zu einem Jahr, und er zeichnet sich aus durch die Dominanz des Handelns vor dem Denken.

Der Fokus dieser 14. Ausgabe der Secrets of Ecexution© liegt auf der strategischen Umsetzungsgeschwindigkeit, denn das ist der eigentliche Erfolgsquadrant eines Unternehmens. Voraussetzung dafür ist jedoch, vorher „beyond horizon“ gedacht zu haben, um über ein Zielbild zu verfügen, das vollkommen klar ist, an das man glaubt und das „anders“ ist als das, was man heute macht.

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