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Planungskomplexität – Umgang mit Komplexität
Im Gegensatz zur verbreiteten Ansicht, dass weitsichtiges Handeln ein Zeichen von Klugheit und Verantwortung ist, behaupte ich, dass sie nichts anderes ist als der Versuch, Unsicherheitsgefühle zu kompensieren und die Beherrschbarkeit der Realität zu suggerieren. Pläne basieren auf Idealisierung und genau das ist der Grund, weshalb sie so oft nicht einzuhalten sind. Sie wecken falsche Erwartungshaltungen und lenken den Fokus auf den Input, auf Aktivitäten, Meilensteine, Kurzfristergebnisse. Aber noch einmal:
Um Umsetzungen auf einen erfolgreichen Kurs zu bringen, müssen Sie das Ergebnis, das angestrebte Ziel in den Vordergrund stellen und nur über Fortschrittskriterien berichten, die dokumentieren, dass sie diesem Ziel näher kommen. Während sich zusätzlicher Aufwand in der Konzeption primär positiv auf die Ausführung auswirkt und für deutliche Produktivität, Geschwindigkeit und Momentum sorgt, trifft die Aussage „Planung reduziert den Aufwand“ meiner Erfahrung nach nicht zu. Das genaue Gegenteil ist der Fall. Eine zu detaillierte Umsetzungsplanung sorgt nicht für Produktivität, sondern vernichtet sie eher.
Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, mit Plänen die Realität vorbestimmen zu können:
- Das Durchdenken von zeitlich weitreichenden Plänen (mehr als ein bis drei Wochen) führt automatisch dazu, den Fokus auf Aktivitäten zu legen und den Anlass des Plans, nämlich das angestrebte Ergebnis, aus dem Blick zu verlieren.
- Wo Aktivitäten in den Vordergrund rücken, fallen den Beteiligten immer weitere angeblich nötige Aktivitäten ein – ein unangenehmer, weil ressourcenfressender Schneeballeffekt.
- Wo Aktivitäten geplant sind, werden sie auch eingehalten, was besprochen und vereinbart wurde, wird auch umgesetzt. Diese an sich lobenswerte Haltung führt leider oft zu Unproduktivität, weil mit gleicher Konsequenz auch an Fehlplanungen festgehalten wird – selbst dann, wenn sie als solche erkannt werden. Das Ergebnis im Umsetzungsprozess: unnötige inhaltliche Arbeit und viel unnötiger Aufwand, Zeit- und Energieverlust sowie Stress.
- Dinge die geplant werden, werden vernünftigerweise auch kontrolliert. Die beiden Negativeffekte davon sind: Die Planung kostet viel Zeit, die Kontrolle ebenso. Außerdem erzeugt das Kontrollieren eine Rechtfertigungshaltung, orientiert an Plänen und nicht an Ergebnissen. Es bildet sich eine falsche Umsetzungskultur heraus, die blockiert und nicht motiviert.
Planungskomplexität korrekt umgesetzt
Für anstehende Veränderungen wünschen sich wohl die meisten Menschen einen Plan an die Hand. Da Umsetzungen von Strategien generell nicht im engeren Sinne planbar sind, braucht es also andere Orientierungsgrößen: Nach dem Motto „Der Weg ist das Ziel“ sollten Sie immer das Ziel vor Augen haben als Richtschnur für alle Schritte, die Sie in Ihrem Vorhaben tun müssen. Fahren Sie – insbesondere bei der Planung – immer auf Sicht, auch wenn es sich ungewohnt anfühlt und die eine oder andere Verunsicherung hervorruft. Versuchen Sie sich an folgenden Grundsätzen zu orientieren:
- Gutes Umsetzungsmanagement hat eine klare Vorstellung des Vorgehens und fährt in der Planung immer nur auf Sicht (Aktivitäten im Wochen- oder Zweiwochenrythmus angelegt).
- Die Frage nach dem genauen Vorgehen beantwortet ein guter Umsetzungsmanager mit: „Das weiß ich auch nicht. Ich kann Ihnen aber sagen, woran wir merken bzw. messen, dass wir vorankommen und welches die nächsten Schritte dafür sind.“ Denn keiner kann sagen, was in zwei Monaten sein wird. Das Vorgehen muss durchdacht sein, Struktur und Systematik haben und drei bis fünf ausgewählte Kriterien, die anzeigen, ob man sich dem Ziel nähert oder nicht.
- Anhand dieser Kriterien erfolgt die Fortschrittskontrolle und nicht durch Abhaken von Aktivitäten. Überprüfen Sie an maximal fünf Kriterien immer wieder den Fortgang Ihres Projekts, um festzustellen, ob Sie noch dem allgemeinen Ziel auf der Spur sind oder dabei sind, sich in Einzelheiten zu verlieren.
- Diese Art der Fokussierung und Effektivität verlangt ein hohes Maß an Flexibilität. Sie ermöglicht, mit Unschärfe und Unsicherheit professionell umzugehen und verleiht die nötige Souveränität in der Handhabung dynamischer Pläne und Entscheidungen.
Ich erlebe immer wieder, dass gerade Stakeholder, Lenkungsausschüsse etc. erst davon überzeugt werden müssen, dass man nicht Meilensteine, sondern Ergebnisse erreichen will. Deshalb ist es mir sehr wichtig, dass von der Managementseite her gegenüber den Stakeholdern ganz klar definiert wird, wann das Umsetzungsvorhaben erfolgreich ist und an welchen Kriterien das Vorwärtskommen festgemacht wird. Dies verlangt eine ganz andere Art von Management und Kontrolle als sie in den üblichen Projektleitungs-Jours-fixes demonstriert wird, wenn jeder Teilprojektleiter reportet, was er in seinem Projekt erledigt hat und was nicht.
Innerhalb eines Veränderungsprojektes, bei dem es um die Steigerung der internen Kundenwertschätzung in den nächsten fünf Jahren ging, wurde ein detaillierter Kommunikationsplan ausgearbeitet, der genau vorgab, welche Inhalte zukünftig an wen in welcher Form kommuniziert werden. Der für die Kommunikation zuständige Teilprojektleiter sorgte auch für die Erledigung der dort genannten Aktivitäten und hakte sie sukzessive ab. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter fühlten sich vom Management nicht mitgenommen (beteiligt) und trotz Kommunikation nicht erreicht. Keine Seltenheit in Unternehmen! Es ist immer wieder dasselbe Phänomen: Die Konzentration wird auf gut gemeinte Pläne und Aktivitäten gerichtet und nicht auf das angestrebte Ergebnis.
Der Teilprojektleiter Kommunikation hätte – dies wäre die bessere Alternative gewesen – anhand folgender Kriterien seinen Fortschritt reporten sollen:
- Deckungsgrad Rückkopplungen Manager <> Kommunikation
- Emotionales Feedback Mitarbeiter (Zielgruppe)
- Inhaltliches Feedback Mitarbeiter (Zielgruppe).
Bei seinem Bericht darüber, wie er dem Ziel näher kommt, wären ihm die Kommunikationsdefizite aufgefallen und er hätte nach Wegen suchen können, um sie zu beseitigen.
Das Einzige, was in einem Veränderungsprojekt unbedingt benötigt wird, sind wenige, aber klare Kriterien, die anzeigen können, ob man im Sinne des Ziels und auch faktisch vorwärtskommt. Diese Ergebniskriterien sollten so konkret wie möglich gefasst werden. Selbst eine so weiche Aussage wie: „Meier und Schulz haben das Gefühl wir kommen voran“ kann helfen, denn Sie wissen nun, an wen Sie sich zu halten haben und müssen die beiden nach dem Grund ihres guten Gefühls fragen.
Etwas präziser ist vielleicht die Feststellung:
Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt oder die Zusammenarbeit von Bereich A und B weist weniger Friktionen auf oder ganz hart: Die Stornoquote ist um 8 Prozent zurückgegangen. Es geht hier also nicht nur um harte und geprüfte Fakten, es gelten auch authentische und ehrliche Einschätzungen als Gradmesser des Umsetzungsverlaufs.
Machen Sie die Welt nicht komplizierter als nötig! Verfolgen Sie das Prinzip der zielorientierten Planlosigkeit und richten vor und während einer Umsetzung kontinuierlich den Fokus auf das, was wirklich wichtig ist: immer wieder das Ergebnis.
