STRATEGY EXECUTION – KOLBUSAS HIGH-SPEED
Das Vorhandensein einer klaren Strategie, das heißt einer Vorstellung von Zukunft, die erzählt werden kann (kein PowerPoint!), ist die erste Voraussetzung, wenn man Geschwindigkeit in der Umsetzung aufnehmen will. Wie bereits erwähnt, scheitern viele Strategieumsetzungen nicht an schlechten Ideen, sondern daran, dass zu wenige Beteiligte wirklich für die Strategie brennen. Die Ursachen dafür sind vielfältiger Natur.
Eine dieser Ursachen liegt darin, dass viele Unternehmen und Führungskräfte zu rational agieren. Sie argumentieren zwar durchaus stringent, schaffen es aber nicht, ihre Manager und die Mitarbeiter emotional hinter die Strategie zu bringen. Logische Einsicht mag zwar reichen, um ein Projekt zu starten, wenn es jedoch zu Schwierigkeiten kommt, ist die Motivation, diese voller Energie zu überwinden, nicht gegeben. Will man wirklich schnell sein, muss man alles geben. Ist dieses „alles“ nicht vorhanden, scheitert die Umsetzung bereits an den ersten Problemen.
Eine weitere Ursache für das Scheitern bei der Strategieumsetzung ist die Tatsache, dass diese neben dem operativen Geschäft betrieben werden muss. Ohne Frage bedeutet das sowohl bei den ausführenden Personen als auch für die Organisation im Ganzen eine erhebliche Belastung, die nur durch große Willensanstrengung überwunden werden kann. Wenn man möchte, dass Organisationen mehr leisten, als sie bisher glaubten, leisten zu können, muss man ihnen Folgendes geben:
einen unmissverständlichen und einleuchtenden Grund, warum sie die Dinge tun sollen, einen anspruchsvollen Zielzustand, für den sie brennen, sowie die Zuversicht, diesen auch erreichen zu können.
KOLBUSAS HIGH-SPEED STRATEGY EXECUTION basiert auf sieben Elementen, die Unternehmen auf dem Weg der Strategieumsetzung durchlaufen.
1. PURPOSE
Der Sinn des unternehmerischen Tuns ist verstanden und formuliert als der Beitrag, mit dem die Organisation die Welt ein Stück besser macht. Um hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und Produktivität zu erleben, ist es notwendig, dass die Organisation mehr leistet, als sie selbst für möglich hält. Diese Leistungsfähigkeit kann sich nur aus einem klaren Sinnverständnis speisen. Der Purpose kann als eine Art „coole Geschichte“ in einem motivierenden Satz betrachtet werden. Sie beschreibt den höheren Zweck des Unternehmens.
Positiv Beispiele:
„Wir forschen auf dem Gebiet des autonomen Fahrens, damit Menschen entspannt und unfallfrei von A nach B gelangen.“
„Unsere Werkstoffe ersetzen Plastik, um die Weltmeere von Mikroplastik zu entlasten.“
Negativ Beispiele:
„Wir haben die zufriedensten Kunden.“
„Wir liefern die innovativsten ERP-Lösungen.“
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In einer ersten Aufgabe beschreibt ein Kreis von fünf bis sieben Managern (das sog. Strategie-Kernteam), was für sie persönlich den Sinn ausmacht, in ihrem Unternehmen zu arbeiten. Ein anschließender Workshop diskutiert die Ergebnisse, um einen Purpose für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu formulieren. Die Kernfrage lautet: Wozu treten wir hier an? Was verleiht unserem Tun wirklich Sinn, wenn man die rein ökonomischen Aspekte wie Umsatz, Gewinn etc. bewusst außer Betracht lässt?
2. ZIELE/ANSPRUCH
Die Ziele eines Unternehmens übersetzen den höheren, durch den Purpose gefassten gesellschaftlichen und ethischen Leitwert in quantifizierbare Ergebnisse. Die Zielwerte bestehen aus abstrakten Zahlen, Daten, Fakten und Ansprüchen. Der treibende Gedanke lautet:
Welche Ziele geben wir uns für die nächsten zwei bis fünf Jahre, um unserem Purpose näher zu kommen? Ausdrücklich untersagt sind diffuse Relativbegriffe, wie „mehr“, „höhere“, „innovativere“. Abstrakte Größen sind Umsatz, Rendite, Marktanteil, Aktienkurs, Qualitätsmerkmale, Kundenzufriedenheit etc.
Positiv Beispiel:
„In fünf Jahren bestehen 80 Prozent unserer produzierten Teile aus Alternativen zu Plastik. Wir erreichen dabei 30 Prozent Marktanteil und eine Rentabilität von 12 Prozent.“
Negativ Beispiel:
„Mittelfristig erzielen wir durch höheren Projektdurchsatz mehr Rendite und durch gesteigertes Marketing höhere Umsätze.“
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Durch ein Brainstorming im Management wird ermittelt, an welchen aussagekräftigen Zielgrößen (siehe oben) der Erfolg zuverlässig bewertet werden soll. Eine Fokussierung quantifiziert drei bis vier Größen (nicht mehr!), die zum Unternehmen passen und die relevantesten Ergebnisse versprechen. Mehr Größen erhöhen unnötig die Komplexität, was auch der Grund dafür ist, dass Balanced Scorecards zwar ein kluges Konzept sind, in der Praxis jedoch nicht funktionieren.
3. GESAMTBILD/EMOTIONEN
Das Gesamtzielbild, die Strategie – also der Zukunftszustand – ist eine emotional mitreißende bildhafte Vorstellung des Gesamtunternehmens und wie sich dieser Zustand nach dem Erreichen seiner Ziele darstellt. Wichtig ist, ohne Ausnahme immer auch alternative Zielbilder zu entwerfen (wie im Familienbeispiel). Ein solches Zielbild ist stets eine Rückschau aus der Zukunft: Was genau ist in zwei bis fünf Jahren anders, und zwar ganz konkret?
Es kommt darauf an, schon heute vor dem inneren Auge das Geschehen der Zukunft zu visualisieren und emotional erleben zu können.
Das Gesamtzielbild erzeugt die Begeisterung und den emotionalen Schub, mit dem Menschen und Unternehmen bereit sind, mehr für die Ziele zu geben, als sie bisher für möglich hielten.
Positiv Beispiel:
„Mit unserer neuen sensorgestützten Maschinengeneration begeistern und binden wir die Kunden mit exakten Auswertungen ihres Materialflusses und effizienzsteigernden Vorschlägen zur Produktionssteuerung.“
Negativ Beispiel:
„Mit innovativen neuen Produkten sind wir zum Marktführer aufgestiegen und mit State-of-the-Art-Produkten zum Kundenchampion geworden.“ Das ist das typische blutleere und abstrakte Gequatsche, das aus bunten Power¬Point-Präsentationen spricht. Keiner weiß konkret, was mit den Begriffen gemeint ist.
Andere leere Begriffe:
„größere Marktdurchdringung“,
„höhere Kundenzufriedenheit“,
„profitablere Lieferantenbeziehungen“.
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Das Kernteam aus den späteren Umsetzungsverantwortlichen und einigen kreativen Querdenkern (bestenfalls maximal sieben Personen!) erhält die Aufgabe, eine Zukunftsstory in Form einer ausformulierten Geschichte auf ein bis zwei DIN-A4-Seiten zu verfassen: Stellen Sie sich eine Reise in die Zukunft vor und skizzieren Sie, wie diese aussehen wird.
Welche Geschehnisse sind anders als heute und mit welchen erlebbaren Folgen? Bilder sind dabei wichtiger als Zahlen! Die Manager sollen perspektivisch und emotional gefühlt schon da gewesen sein, wo sie real hinkommen wollen.
Wichtig: Das Bild ist immer schon fertig, die Ziele sind erreicht – nur das wird beschrieben.
Weder sind Relativbegriffe („mehr“, „höhere“, „intensivere“) erlaubt noch Tätigkeitsbeschreibungen („Wir machen …“ „Wir organisieren …“).
Nur wenn konkrete Werte im Raum stehen, entsteht der Ansporn, sich mit kreativer Energie aneinander zu reiben.
Im Anschluss erfolgt eine ausführliche Diskussion der Zielbilder im Kernteam. Die Zielbilder werden untereinander ausgetauscht, und jeder kommentiert die Entwürfe der anderen anhand von vier Aspekten:
1. Was finde ich besonders gut?
2. Was verstehe ich nicht?
3. Was fehlt mir (noch)?
4. Was sehe ich anders
Die Teilnehmer setzen sich in einem offenen Diskurs kritisch mit den jeweiligen Entwürfen auseinander. Aus der Diskussion der Gesamtzielbilder wird ein gemeinsames Zielbild entwickelt, das heißt, die Anwesenden entscheiden sich für einen strategischen Zielzustand.
Wer hier nicht eventuell notwendige Kritik übt, handelt illoyal! Denn es geht um das beste Ergebnis für das Unternehmen, nicht um Besitzstandswahrung oder Profilierung und ebenso wenig um Sympathie, mangelnden Mut, sich zu äußern, und falsch verstandene Rücksichtnahme!
4. DRILL-DOWN/KLARHEIT
Im Drill-down erfolgt das Herunterbrechen des strategischen Gesamtzielbildes des Unternehmens (wie in Phase III erarbeitet) auf die Zielbilder der einzelnen Bereiche. Denn allzu häufig ist auf Basis des Gesamtzielbildes nur vermeintlich klar, was mit der Strategie im Einzelnen genau gemeint ist. Gerade im Topmanagement denken wir immer, dass alle Beteiligten das schon verstehen. Dem ist jedoch keineswegs so.
Die Praxis lehrt mich immer wieder, dass in vielen Fällen den einzelnen Managern der nächsten Ebenen nicht wirklich klar ist, was mit der Strategie genau gemeint ist. Deshalb muss jeder an der Wertschöpfung beteiligte Bereich Folgendes beschreiben: „Wie stellt sich mein Bereich in zwei bis drei Jahren dar?“ Hierbei liegt der Fokus stets auf dem, was nach der Zeitreise anders ist. Der Stil ist erzählend, und es wird im Präsens aus der Zukunft berichtet: nicht „wir werden etwas sein“, sondern „wir sind es bereits“.
Positiv Beispiel:
„Mit dem Brand Müller Machines For Better Life haben wir durch die Stimmen unserer Kunden den Marketing Award 2025 für nachhaltige Industrie in der Sparte Maschinenbau gewonnen. Durch die Neugestaltung der Interaktion zwischen den Bereichen ist das Marketing keine Werbeabteilung zur reinen Broschürenproduktion mehr, sondern kommuniziert das Serviceversprechen auf Augenhöhe und aus einem Guss mit dem Produkt- und Kundenmanagement.“
Negativ Beispiel:
„Es ist uns im Marketing gelungen, beim Kunden einen Brand als maximal serviceorientiertes Unternehmen zu erzeugen, weil wir unsere Serviceversprechen eingelöst haben.“
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Das Kernteam, das die bisherigen Schritte durchgeführt hat, repräsentiert die relevanten Wertschöpfungsbereiche. Es wird nun zur Aufgabe jedes Kernteammitglieds, mit einem Workstream-Team des eigenen Bereichs (meist Mitglieder der zweiten Führungsebene plus Querdenker) das Zielbild, also die Story für den Bereich, zu erarbeiten – immer im Rahmen des Gesamtbildes (der Gesamtstrategie), aber eben eine Stufe tiefer. Alle Jobs werden vom Workstream-Team genauso durchgeführt wie bei der Erarbeitung des Gesamtzielbildes – auch was die auf zwei Seiten ausgearbeitete Story betrifft, die die Unterschiede zwischen dem Morgen und dem Heute beschreibt.
Wenn es beispielsweise auf der Ebene des Gesamtunternehmens heißt, dass die Kundenbindung durch intelligente Service-Geschäftsmodelle gestärkt ist (im Präsens formulieren!), müssen Ableitungen für die Bereiche erarbeitet werden. Jeder Wertschöpfungsverantwortliche (Bereichsleiter) muss mit seinem Workstream-Team einen Aufsatz im Umfang von ein bis zwei DIN-A4-Seiten erarbeiten, in dem genau beschrieben wird, was die Strategie für den jeweiligen Bereich praktisch bedeutet. Für den Serviceleiter etwa heißt das, in einem eigenen Zielbild beschreibend zu formulieren, was sich in der Zusammenarbeit, der Art der Serviceerbringung etc. in zwei bis drei Jahren tatsächlich anders darstellt. Die Ergebnisse werden schließlich im Kernteam verteilt und unter Berücksichtigung des Vorbilds der höheren Ebene diskutiert.
Praxiserfahrung
Anfänglich hassen Manager es nicht selten, diese Aufsätze zu verfassen, denn sie haben so etwas seit ihrer Schulzeit nicht mehr gemacht. Verdeutlichen Sie sich aber immer wieder:
Einen Prosatext auszuformulieren zwingt zum gründlichen Denken. Ein paar bunte Bilder mit PowerPoint an die Wand zu werfen und mit abstrakten Schlagworten aufzuhübschen ist dagegen leicht und in der Regel nicht fundiert.
Zwingen Sie sich und Ihre Mannschaft zu diesen Aufsätzen, auch wenn sich der eine oder andere zunächst dagegen sperrt. Ich bekomme in fast jedem Projekt Feedback dieser Art: „Herr Kolbusa, ich muss ehrlich sagen, dass mich das zuerst genervt hat. Aber als ich einmal damit begonnen hatte, die Zukunft aufzuschreiben, hat es richtig Spaß gemacht. Ich sehe jetzt vor meinem geistigen Auge viel klarer, was wir eigentlich erreichen wollen.“
5. STRATEGISCHE LÜCKE/KLARHEIT
Nachdem der Zielzustand sowohl auf der Gesamt- als auch auf der Bereichsebene erarbeitet wurde, sollte die emotionale Zugkraft in Form von Leidenschaft für diesen Zustand gegeben sein. Was noch fehlt, ist die Sicherheit, dass der Zielzustand auch ausreichend durchdacht ist. Nun geht es darum, mithilfe der strategischen Lücke das Zielbild sauber zu systematisieren, damit die Lücke klar ist und gezielt geschlossen werden kann.
Richtig erarbeitet, stellt sie sicher, dass
a) kein relevanter Aspekt vergessen wird und
b) die Basis für ein sauberes Umsetzungsmanagement der Strategie gegeben ist.
Positiv Beispiel:
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Zunächst fragt sich jedes Workstream-Team anhand seiner Zielbildstory: „Was sind die zentralen Themen, um die sich unser Zielbild dreht?“ Für den Service-Workstream etwa könnte das bedeuten, das CRM, die IT-Ausstattung oder die Servicecenter-Struktur und weitere – insgesamt meist acht bis zwölf – Themen als sogenannte strategische Eckpfeiler in den Blick zu nehmen.
Praxistipp
In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass Manager einwenden: „Das dauert doch alles viel zu lange, bis wir die ganzen Storys und die strategische Lücke haben. Warum legen wir nicht einfach los?“
Die Praxis beweist jedoch, dass sich ein derartiger Aktionismus im späteren Verlauf rächt. Jeder Manager, der einmal die beschriebene Vorgehensweise ausprobiert hat, bestätigt mir, wie lohnend das ist, weil viele blinde Flecken entdeckt und erhellt wurden und endlich auf einen Blick – auf einem Excel-Sheet – klar ist, was alles zur Erreichung des Zielzustandes herbeigeführt werden muss, sodass man sich mit und während der Umsetzung sehr viel wohler fühlt.
6. GAP-TARGETIN/FOKUS
Sind die strategischen Lücken sauber heruntergebrochen, ist für die Strategie in Summe klar, wie der exakte Zielzustand des Unternehmens bis hinunter in die Bereiche aussieht. Es gibt bei allen beteiligten Managern kein WHDJG-Phänomen (Was heißt das jetzt genau?).
Die Zielbildstorys verdeutlichen es, und die einzelnen Puzzlestücke in der strategischen Lücke beschreiben, was an Zielzuständen im Einzelnen herbeigeführt werden muss. Die Strategie ist folglich sauber durchdacht. Erst hier im Gap-Targeting kommt es zur Priorisierung: Welches oder welche wenigen (wichtig!) Lückenelemente sollen zuerst geschlossen werden? Wo also soll die Umsetzung der Strategie vorangetrieben werden?
Wenige Dinge sollen schnell nach vorne gebracht werden, nicht viele nur ein bisschen. Es kommt, bildhaft ausgedrückt, darauf an, wenige Bretter komplett und schnell zu durchbohren, statt alle ein wenig und nur halbherzig zu bearbeiten.
Positiv Beispiel:
Drei bis maximal fünf Lückenelemente, die anhand sogenannter OKR (Objective Key Results) mit maximal möglicher Geschwindigkeit zuerst bearbeitet, das heißt geschlossen werden.
Negativ Beispiel:
Der Versuch, entweder mit möglichst vielen Parallelprojekten oder mit einer Gesamtplanung ein ineffizientes Riesenprogramm aufzusetzen. Die Praxis zeigt immer wieder, dass die Strategie sich so zerfasert und kein wirkliches Momentum entsteht.
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Bei der Priorisierung auf eine Wirknetz-Grafik zu setzen, um die im Gesamtzusammenhang logischsten oder größten Lückenelemente zuerst zu bearbeiten, kann in Betracht gezogen werden, ist jedoch oft nicht nötig. Nach meiner Erfahrung besteht der große Vorzug des Herunterbrechens auf kleine und greifbare Puzzlestücke darin, dass der gesunde Menschenverstand der Workstream-Teams meist schon ausreicht, um die richtige Wahl zu treffen.
7. FORTSCHRITTSATTACKE/SPEED
Nachdem die Lückenelemente in der strategischen Lücke erfasst und im Gap-Targeting die ersten Puzzlestücke anvisiert wurden, folgt nun die Umsetzung, die mit hoher Geschwindigkeit erfolgen soll. Um das zu erreichen, braucht es für jedes Element einen emotionalen Zielzustand.
Da dieser jedoch oft einen langen Zeitraum impliziert, ist er nach meiner Erfahrung für die menschliche Motivation meist zu weit entfernt. Aus diesem Grund müssen alle Elemente mit mehr als einem Jahr Laufzeit in Objective Key Results von neun bis zwölf Monaten unterteilt und schließlich in Angriff genommen werden. Dabei kommt es darauf an, in Schritten mit wohlbedachtem Umfang (Objectives) die einzelnen strategischen Lückenelemente auf der Basis von Monatssprints zu schließen, um monatlich stolz darauf sein zu können und anhand weniger Fortschrittskriterien zu sehen, dass man vorankommt. Es wird bei den OKR bewusst darauf verzichtet, Sollwerte oder Zielwerte für diese Kriterien zu vergeben, denn diese erzeugen in aller Regel eine Scham- und Schuldkultur anstelle einer Momentumkultur, die auf Vertrauen und Leidenschaft basiert.
Positiv Beispiel:
Positive Beispiele zum Thema Fortschrittsgrößen finden Sie im nachfolgenden Exkurs Objective Key Results (OKR)
Negativ Beispiel:
Negative Beispiele zum Thema Fortschrittsgrößen finden Sie im nachfolgenden Exkurs Objective Key Results (OKR)
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Was genau ist in einem Jahr bezüglich dieses einen Lückenelements des einzelnen strategischen Eckpfeilers erreicht? Darauf kommt es jetzt an.
Stellen wir uns vor, unser Maschinenbauer hat sich als einen seiner strategischen Eckpfeiler eine hochmoderne technische Fachschule zur Entwicklung weltweit einzigartiger Predictive-Maintenance-Technik vorgenommen. Die Fertigstellung soll in drei Jahren erfolgen. Des Weiteren möchte er mit namhaften Hochschulen bezüglich der Forschung kooperieren. So toll das Ziel auch ist: Ein Zeitraum von drei Jahren ist zu lang, als dass die notwendige Leidenschaft der Beteiligten aufrechterhalten werden könnte. Also entscheidet man sich im Workstream für das Objective, in neun bis zwölf Monaten voller Stolz gemeinsam mit dem Bürgermeister den ersten Spatenstich zu unternehmen.
Weitere OKR folgen bis zur Eröffnung und bis zu den vertraglichen Vereinbarungen mit den kooperationsbereiten Hochschulen.
Auch beim OKR gelten die bekannten Regeln: Es muss ein motivierender bildhafter Zukunftszustand sein, für den Menschen brennen – keine leeren Relativbegriffe und keine Aktivitäten.
Jedes OKR wiederum benötigt kluge Fortschrittsgrößen, anhand derer das Vorankommen jeden Monat festgestellt werden kann. Für das Technikum und den Weg bis zum ersten Spatenstich kann das bedeuten, die Menge der fertigen Teilkonzepte zu verfolgen oder die Anzahl der eingebundenen Mitarbeiter bei der Konzeption zu tracken.
Ein OKR besteht demnach immer aus
1. einem emotional aufgeladen Objective und
2. einem bis fünf Key Results (Fortschrittsgrößen), anhand derer jeden Monat festgestellt werden kann, dass man im Projekt Fortschritte macht.
Wie schon gesagt, verzichten die gewählten Fortschrittsgrößen bewusst auf fixe Sollwerte. Die einzige Vorgabe besteht darin, dass Monat für Monat tatsächlich ein Fortschritt erzielt werden muss. Der nötige Drive wird dadurch erreicht, dass die gewählten OKR ebenso wie die Elemente der Unternehmensziele und des Gesamtzielbildes anspruchsvoll und mitreißend sind. Wie bereits erwähnt:
Strategie und ihre Umsetzung sind zuvorderst eine emotionale Angelegenheit.
