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Operatives Management –
Zwei Arten von Überraschungen
Es gibt meiner Meinung nach im Management zwei unterschiedliche Arten von Überraschungen:
Die eine betrachten wir eher als Herausforderung und ist auch gern unsere Aufgabe, die andere ist die Konsequenz mangelnder Ergebnisorientierung in der operativen Steuerung unseres Verantwortungsbereiches – ob wir nun ein ganzes Unternehmen, ein Geschäftsführungsressort, einen Bereich oder eine Abteilung steuern und unabhängig davon, ob es sich dabei um Vertrieb, Produktion, Kundenservice, IT oder anderes handelt.
Die Art von Überraschung, für die wir im Management zuständig sind und die wir als Herausforderung betrachten, sind Schwierigkeiten und Probleme, beispielsweise, dass das Material wider Erwarten nicht den Ansprüchen genügt, der Kunde den neuen Service nicht so annimmt wie geplant, der Markt anders reagiert als vorausgesehen oder der Roll-out eines Projektes nicht so gelingt wie gedacht.
Diese mehr oder weniger unvorhersehbaren Überraschungen machen für uns im Management den Reiz aus. Was weniger Freude bereitet und, wie zu zeigen sein wird, zumeist unnötig ist, sind die immer wieder auftretenden Schwierigkeiten im Tagesgeschäft.
Unabhängig davon, welcher Art und Größe unser Verantwortungsbereich ist: Wir wissen, woran wir den Stand der Dinge bemessen, woran wir Erfolg oder auch Misserfolg festmachen. Diese Größen beziehen sich typischerweise auf Aspekte wie
- Umsatz
- Rentabilität (Produkt, Kunde etc.)
- Produktivität
- Durchlaufzeiten
- Ausschussquoten
- Kundenzufriedenheit
- Bearbeitungszeiten
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Reklamationsquoten
- Neukundenumsatz
- Bestandskundenentwicklung
- etc.
Diese oder andere Größen dienen dazu, uns selber zu zeigen, wo wir mit unserem Verantwortungsbereich derzeit stehen. Ebenso sind sie, heruntergebrochen, Grundlage der Führungsdialoge, die wir täglich, wöchentlich oder monatlich mit unseren Direct Reports führen oder anhand derer ein Beirat oder Aufsichtsrat quartalsweise festmacht, wie das Unternehmen aktuell dasteht.
Häufig werden diese Größen mit Zielwerten versehen und sind somit zugleich die Basis für die Bewertung von Erfolg oder Misserfolg. Die Vergangenheit liefert historische Werte, und vielleicht gibt es auch den einen oder anderen tauglichen Benchmarkwert, der einem zeigt, wie gut oder schlecht es gerade um die operative Performance bestellt ist.
Gerät eine dieser Größen ins Hintertreffen oder bleibt hinter den Erwartungen zurück, steuern wir gegen oder ergreifen zusätzliche Maßnahmen. Das ist operatives Management.
Die Art und Weise, wie wir gegensteuern, um wieder aus dem roten Bereich hinauszugelangen, und die Maßnahmen, die wir ergreifen, um den Zielwert doch noch zu erreichen oder gar zu übertreffen, basieren auf unseren Erfahrungen. Das ist es, wofür man uns im Management Geld bezahlt.
Wir wissen, was zu tun ist, wenn die Service-Bearbeitung rückläufig ist, und wir wissen, wie man mit den Vertrieblern sprechen muss, um den Umsatz wieder in den grünen Bereich zu bringen.
Je nach Performance-Druck bleiben wir gelassen, denken in Ruhe nach, ergreifen die wenigen richtigen Maßnahmen und sind effektiv.
Ist gar alles im grünen Bereich, können wir uns dem widmen, was im Management unsere Kernaufgabe ist: das Nachdenken darüber, wo die weitere Reise hinzugehen hat, wie die Strategie aussieht und wie wir diese geschickt umsetzen können.
Dazu haben wir jedoch meistens keine Zeit, weil wir operativ zu viel um die Ohren haben. Immer wieder kommt es zu operativem Druck an allen Fronten.
Der Grund dafür sind jedoch nicht die operativen Herausforderungen, die „Überraschungen“ der ersten Art, die Herausforderungen, die wir lieben. Vielmehr sind es die immer wieder ablaufenden Szenarien bei den Überraschungen der zweiten Art:
Eine Ergebnisgröße entwickelt sich bei uns oder unseren Mitarbeitern nicht wie geplant oder fällt aus dem Rahmen. Sofort fangen wir dann an, in unserer Erfahrungskiste zu kramen, diskutieren, überlegen und kommen möglicherweise auf die richtigen Ansätze.
Nimmt der Druck zu (siehe Abb. 1), beispielsweise weil ein Kundenschwund zu verzeichnen ist, der Umsatz rückläufig ist und auch die Kundenzufriedenheit zu wünschen übrig lässt, dann ist die Not groß. Auch wenn es niemand zugeben will: Rasch befinden wir uns mit unseren Mitarbeitern dann im Modus „Viel hilft viel“. Wir sind zugänglicher denn je für allerlei Erfahrungswerte und Vorschläge, sammeln alle Ansätze, die den Beteiligten einfallen, strukturieren diese und erklären schließlich, dass das alles oberste Priorität hat. Alle Hebel setzen wir in Bewegung, um im nächsten, spätestens jedoch im übernächsten Berichtszeitraum wieder gut dazustehen. Nicht anders geht es auf der nächsthöheren Führungsebene vonstatten.
Aus Leidenschaft oder aus Begierde etwas schaffen zu wollen oder aus dem Bedürfnis heraus, negative Emotionen wie Schuld oder Scham vermeiden zu wollen, sich selber und seine Organisation ordentlich in Wallung zu bringen, zu überlegen, zu strukturieren, zu planen, zu machen ist ein absolut menschliches Verhalten (siehe hierzu auch Secrets of EXECUTION, Bd. 11: „Emotionen im Management“).
Ganz nebenbei nimmt dabei im Laufe der Zeit die Anzahl der Kenngrößen (KPIs), anhand derer wir Situationen bewerten, aufgrund der „Überraschungen“, die wir und andere erleben, stetig zu. Erfahrung häuft sich an, und Berichtsstrukturen blähen sich auf.
Der erste Schritt, um dem gegenzusteuern, besteht darin, sich einzugestehen, dass man im operativen Management zumeist nicht wirklich steuert. Vielmehr rennen wir ereignisgetrieben, ausgelöst durch unsere KPIs, voller Aktionismus der Realität hinterher und versuchen verzweifelt, mit ihr Schritt zu halten. Bis zum nächsten Mal – täglich grüßt das Murmeltier.
