Zerlegt man das menschliche Verhalten auf eine ganz einfache Art und Weise, ergibt sich eine Folge aus Emotionen und Gedanken, die sich gegenseitig bedingen:
Wer sich gedanklich lange genug mit geschlossenen Augen in einen Liegestuhl am Strand begibt, fängt früher oder später an zu grinsen und erzeugt so Glücksgefühle.
Umgekehrt: Wer aus unerfindlichen Gründen zornig ist, wird automatisch die Neigung haben, zornige Gedanken zu entwickeln – auch das kennt jeder von uns.
Dann kommt unser Wertesystem zum Tragen, das zum Teil genetisch bedingt ist, zum Teil anerzogen beziehungsweise durch bewusste Reflexion herausgebildet, und schließlich sagen oder tun wir irgendwelche Dinge.
Werte eines Menschen in Reife und Unreife
Mentale Stärke: Zwischen Reiz und Reaktion kommen
Wie weiter oben bereits angesprochen, bedeutet mentale Stärke, mit einem klar herausgebildeten Wertesystem nicht zwischen Reiz (Emotionen/Gedanken) und Reaktion (Aussagen/Handlungen) zu unterscheiden, sondern dazwischen zu kommen, um reif handeln zu können.
Dafür braucht es ein bewusst gelebtes Wertesystem. Es kommt somit entscheidend darauf an, nicht auf einen emotionalen Trigger wie beispielsweise ein Angst-, Schuld- oder Schamgefühl mit einem unreflektierten Reflex (Reiz Reaktion) zu reagieren, sondern reflektiert (Reiz Reflexion Reaktion/ Handlung).
So sollte beispielsweise auf ein Schamgefühl, das durch die Kritik „Ich glaube, Sie haben es verschlafen, rechtzeitig dem Vertrieb mitzuteilen, dass …“ verursacht wird, nicht mit einer Rechtfertigung reagiert werden. Vielmehr sollte die Antwort gut überlegt sein und in ihr die Werte Offenheit und Ehrlichkeit Beachtung finden. Die einzig opportune Antwort auf diese Kritik lautet deshalb: „Sie haben recht, ich habe einen Fehler gemacht!“ Und das selbst dann, wenn Sie nicht der hauptsächliche Urheber des Übels sind!
Leistungskulturen werden mit Heldenteams aus sieben Personen geschmiedet
Das ist die hohe Schule der Leistungskultur: es mit ein paar „Helden“ schaffen, einige zentrale Werte wirklich zu verinnerlichen, um im Falle eines Falles über die mentale Stärke zu verfügen, diese Werte auch wirklich zu leben und nicht nur irgendwo aufgeschrieben zu haben.
Und da das nicht einfach ist, brauchen Sie Mitstreiter, die Ihnen im Zweifel eben auch dabei kritisch – im Sinne der Sache – helfen. Eine oder mehrere Heldentruppen von bis zu maximal sieben Personen braucht es anfänglich, um sich gegenseitig als Team bezogen auf diese Werte bewusst zu erziehen! Und sieben deshalb, weil alles, was darüber hinausgeht, lediglich eine Gruppe von Menschen ist, die vielleicht logisch compliant bezogen auf etwas ist, aber niemals wirklich committet.
Teamgeist – und den braucht es für eine Leistungskultur – geht nur mit maximal sieben Teilnehmern.
Wir Menschen können von unserer sozialen Kompetenz her mit höchstens sechs Personen im Netzwerk verbunden und gemeinsam auf ein Ziel ausgerichtet sein, also als Team funktionieren.
Alle Spezialeinheiten auf dieser Welt wissen dies: die Navy SEALs haben Siebenerteams, der britische SAS sogar nur Viererteams.
Kolbusas Umsetzungskodex: Fünf Werte
Der Umsetzungskodex, an den es sich zu halten gilt, will man eine Leistungskultur und damit ausgeprägte Umsetzungsstärke etablieren, besteht aus fünf Werten und jeweils zwei ganz praktischen Phänomenen, die es zu vermeiden beziehungsweise zu etablieren gilt:
Etablierung des Umsetzungskodex in fünf Schritten
Um den Umsetzungskodex zu etablieren, sind vier Dinge notwendig:
1. Verinnerlichung: Definitionen – so komisch es klingen mag – müssen auswendig gelernt werden. Wer nicht exakt weiß, was sie oder er unter Vertrauen, Offenheit etc. versteht, hat keine Chance, mit einem klaren Verständnis dieses Wertes als Handelsmaxime – insbesondere unter Druck – zwischen Reiz und Reaktion zu differenzieren und angemessen zu handeln. Also: Handkärtchen anlegen und verteilen. Alle Beteiligten sollten sie in der Hosentasche dabeihaben.
2. Weniges und eins nach dem anderen: Die obigen zehn Phänomene (zwei je Wert) dürfen Sie auf keinen Fall gleichzeitig angehen! Beschränken Sie sich auf höchstens zwei Phänomene zur selben Zeit. Erfahrungsgemäß bietet sich für den Beginn die Verlässlichkeit an, da diese zum einen schnell und gezielt entwickelt werden kann und zum anderen den geringsten Discomfort bei gleichzeitig großem Effekt darstellt. Danach geht es an Mut und Offenheit, anschließend an Geschwindigkeit und Vertrauen.
3. Siebener-Teams: Will man den Umsetzungskodex etablieren, braucht man Unterstützung! Diese kann einem nur ein gutes Team geben mit notwendigen Hinweisen, wenn man sich nicht an Abmachungen hält, mit gegenseitigem Austausch und der Motivation, am Ball zu bleiben, und mit einer gemeinsamen Belohnung, wenn man ein bestimmtes Level erreicht hat, und so weiter. Wie an anderer Stelle beschrieben, muss man sich dafür gegenseitig vertrauen (was das heißt, siehe oben!) und einander erziehen. Das geht aufgrund der sozialen Komplexität und des Anspruchs eines solchen Prozesses nur in Gruppen von maximal sieben Personen. Bilden Sie deshalb Teams mit jeweils nicht mehr als sieben Personen oder lassen Sie sich diese selbst zusammenfinden. Auch hier gilt: Weniges und eins nach dem anderen! Vielleicht sollten Sie im Top-Management damit beginnen, denn: Wenn Manager über Change reden, meinen sie in aller Regel die Anderen.
4. Nicht quatschen, machen!: Kommunikation wird in Change-Prozessen massiv überbewertet. So auch bei der Etablierung einer Umsetzungsperformance. Nicht selten richtet ein Zuviel an Kommunikation mehr Schaden an, als es Nutzen stiftet, weil Erwartungshaltungen geweckt werden, die dann nicht befriedigt werden. Menschen finden es zwar spannend, zu solchen Dingen etwas zu hören, aber letztlich interessiert sie nur das wirklich, was sie erleben.
Daher: Änderungen im kleinen Team diskutieren (siehe Punkt 3), anfangen zu leben und abwarten.
Das beste Feedback, das von Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern kommen kann, bezieht sich auf einen der fünf Werte des Umsetzungskodex und lautet beispielsweise:
„Mensch, was ist denn mit denen los? Die sind viel offener!“
