Inhaltsübersicht
Erfolgreiches Performancemanagement ist kein Zufall
Trotz ihrer Leidenschaft und Hingabe, die sie in die Verbesserung der Unternehmensperformance stecken, sind viele Manager frustriert, da ihre Anstrengungen oft ins Leere zu laufen scheinen.
In diesem Beitrag enthüllen wir vier entscheidende Trends im Performancemanagement, die Ihre Ergebnisse revolutionieren werden. Erfahren Sie, wie Sie klare Ziele setzen, die richtigen Maßnahmen ergreifen und Ihre Ergebnisse in kürzester Zeit steigern können.
Wer die Performance verbessern will, muss sich bewusst sein,
dass sie/er dafür nicht einfach ein paar Aktivitäten in den Raum werfen kann, die nur vielleicht oder mit Glück zu den gewünschten Resultaten führen. Wer die Ergebnisgrößen in seinem Sinne beeinflussen will, muss zuerst wissen, was die Steuerungsgrößen sind, mit denen sich die Performance-KPIs verbessern lassen.
Klassische Ergebnisgrößen sind:
• Umsatz, Rentabilität, Produktivität, Durchlaufzeiten, Ausschussquoten, Kundenzufriedenheit, Bearbeitungszeiten, Mitarbeiterzufriedenheit, Reklamationsquoten, Neukundenumsatz, Bestandskundenentwicklung etc.
Ergebnisgrößen versus Steuerungsgrößen
Nahezu alle Größen, die im Performance-Management optimiert werden sollen, sind solche Ergebnisgrößen. Wie der Name schon sagt, stehen diese als Ergebnisse immer längst fest. Am Bestandskundenumsatz des abgelaufenen Quartals kann ich nicht mehr „drehen“. Er ist als Vergangenheit fest zementiert – wie ein 2:0 im Fußballspiel nach dem Abpfiff. Will ich im nächsten Spiel einen höheren Sieg, kann ich nicht einfach das Ergebnisdisplay im Stadion manipulieren, damit dort ein 4:0 aufleuchtet. Ich muss Dinge auf dem Feld grundsätzlich anders machen, die mich den Gegner höher besiegen lassen.
Die Hebel, die ich dafür benötige, sind sogenannte Steuerungsgrößen, mit denen ich die Ergebnisgrößen beeinflussen kann.
Beide Größen sind keine Aktivitäten, sondern messbare Werte. Übertragen aufs Managen des Bestandskundenumsatzes könnte es sich bei den Steuergrößen um die Anzahl der Termine des Außendienstes gehen oder die Menge strategischer Workshops mit den Kunden handeln. Die Besuchsfrequenz kann ich mit meiner Entscheidung als Manager direkt erhöhen. Ebenso die Anzahl der Strategieworkshops, die wir durchführen. Steuerungsgrößen zeichnen sich dadurch aus, dass man sie mit seinen Entscheidungen unmittelbar beeinflusst, wodurch sie wiederum Wirkung auf die Ergebnisgrößen entfalten.
Steuerungsgrößen sind keine Aktivitäten
Wichtig dabei ist, dass neben den Ergebnis- auch unsere Steuerungsgrößen stets einen KPI beinhalten. Auch sie sind immer messbar und keine reinen Aktivitäten. „Einen Strategieworkshop terminieren“, ist keine Steuerungsgröße, sondern eine Aktivität. Hingegen ist künftig zehn statt aktuell sechs solcher Events mit Kunden anzuberaumen, eine KPI-basierte Steuerung.
Doch Vorsicht: Unser Erfolg hängt naturgemäß daran, ob wir die richtigen Steuerungsgrößen als Hebel identifizieren. Welche dieser Größen im Unternehmen existieren, ist oft hinreichend bekannt. Es mangelt aber an ihrem systematischen Bezug auf die KPI der Ergebnisse. Zusätzlich fehlt es an der Transparenz, welche Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten mit welchem Erfolg an den Steuerungsgrößen arbeiten.
Das sind sie: die vier Kernprinzipien des Performancemanagements
Nicht ganz zu Unrecht leuchten erfahrenen Managern diese Erörterungen unmittelbar ein. Schließlich handelt es sich um kausale Zusammenhänge. Dass die Steuerung von Ergebnissen im Performancemanagement so oft nicht funktioniert, liegt daran, dass es in der Organisation weitaus komplexer zugeht als in unseren Vertriebsbeispiel. In der täglichen Praxis ist das knifflig und erfordert eine stete Kontrolle. Um es noch einmal einfach zu machen: Wenn 25 Prozent mehr Kundentermine den Umsatz statt um 25 nur um 10 Prozent erhöhen, muss man sich andere Steuerungsgrößen suchen. Durch das erfolgskritische Hinterfragen operativer Performance-Management-Systeme haben sich vier Kernprinzipien herausgestellt. Mit ihnen können wir einen ersten Entwurf in zwei bis drei Iterationen prüfen und bei Bedarf überarbeiten:
1. Keine Aktivitäten
Alle Größen, ob Ergebnis- oder Steuerungsgrößen, müssen Zustände darstellen, keine Aktivitäten. Häufig finden sich bei den Steuerungsgrößen im ersten Entwurf Dinge wie „KVP-Dialog durchführen“ oder „Prozessoptimierung“. Diese gilt es entweder zu streichen oder folgenden Hack anzuwenden:
Fragen Sie sich, auf welchen Zustand die jeweilige Aktivität einwirkt. So kann etwa aus der Steuerungsüberlegung „KVP-Dialog durchführen“ eine Steuerungsgröße werden, die „KVP-Durchdringungsgrad“ heißt.
2. Keine Relativität
Sämtliche Relativbegriffe müssen eliminiert werden. In ihrer Struktur gibt die Steuerungsmechanik keine Ziele vor. Sie stellt die Zustandsgrößen auf der Ergebnis- und Steuerungsseite dar und setzt diese in Beziehung zueinander. Ob ein Wert gut oder schlecht ist, ob er im Erwartungsbereich oder außerhalb liegt, regeln Sie dadurch, dass jede Größe mit entsprechenden Wertebereichen hinterlegt wird. So kann indiziert werden, ob man in der „grünen“, „gelben“ oder „roten“ Zone ist. Begrifflichkeiten wie „mehr Neukundenumsatz“ oder „weniger Störungen“ werden durch messbare Zustandsgrößen ersetzt.
3. Keine falschen Steuerungsgrößen
Der anspruchsvollste Schleifstein ist die kritische Überprüfung jeder einzelnen Steuerungsgröße, ob sie auch tatsächlich eine ist.
Um im Quartalsbericht mehr Umsatz zu haben, muss man logischerweise auch den Durchschnittsumsatz je Tag erhöhen. Daran lässt sich aber nicht von Zauberhand „drehen“. Es braucht vorgelagerte Aktivitäten. Außerdem weiß so niemand, was exakt zu tun ist. Nur wenn die gewählte Steuerungsgröße einen unmittelbaren Effekt auf eine Ergebnisgröße hat, ist es auch eine. Viel wichtiger als Fakten, die die meisten Manager für Steuerungshebel halten, sind wahrgenommene Größen.
So ist die wahrgenommene Performance für einen IT-Bereich im Ergebnis weitaus relevanter als die gemessene Systemverfügbarkeit oder die Reaktionszeit im Service Desk.
4. Keine unmaßgeblichen Steuerungsgrößen
Der letzte Schleifstein besteht in der Prüfung, ob Steuerungsgrößen ihre Ergebnisgrößen signifikant beeinflussen.
Zum einen prüfen wir, ob eine Steuerungsgröße zwar hilfreich, aber nicht wirklich maßgeblich ist, um eine bestimmter Ergebnisgröße zu beeinflussen. So mag es der Fall sein, dass die Anzahl der Kundenbesuche zwar eine hilfreiche, aber keine maßgebliche Information ist, damit sich der Umsatz entwickelt. Hier müssen wir mutig und scharf nachdenken, um diese Größen zu eliminieren. Sehr viele KPIs blähen das System unnötig auf, weil sie lediglich informativ, hilfreich oder interessant, aber nicht notwendig sind.
Andererseits werden kritische Größen oft übersehen, wenn sie außerhalb der üblichen Erfahrungssphäre liegen. Diese Größen sind sehr häufig „weiche“ Größen, wie der „Motivationsgrad im Vertrieb“ oder der „wahrgenommene Unterstützungsgrad des Außendienstes durch den Vertriebsinnendienst“.
